【前言】
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況......
【正文】
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況。
"張廠長，我想問一下，你們生產部門的組織結構是怎樣的？"
"我們生產部分，實際上包括三個部門：一個是生管，主要管理生產計畫，包括採購到貨計畫和生產排程計畫，還包括催物料等，還有一個是製造，負責車間的製造、領料和入庫等等，再有就是檢驗，包括物料到貨檢驗、出貨核對總和生產過程中的檢驗。"
"你們的生產屬於什麼生產類型？"
"我們現在的生產都是按單生產。"
"生產準備的流程是怎樣的呢？"
"這是我們現在管理中的一個盲點。在現在的實際管理中，我們會把生產計畫下發給採購和製造，生產計畫上有採購的到料計畫，正常情況下，是按時進行生產，但若採購無法按時到料，採購會通知我們料還沒到，大概要到什麼時候到，我們會根據採購部門給我們的新的日期，重新安排生產計畫。這裏有個問題，就是我們的物料非常複雜，BOM的平均物料在80種以上，有的甚至上了百種，這使得採購不能及時的去查看是否按時到料，往往是我們領料的時候，發現料還沒到，再去通知採購部門，這導致我們有時候，臨時放假。如果今後上ERP系統的話，我們希望能夠實現系統自動生成一張報表，如三天內應到未到物料明細表，生管就可以拿這張表，催貨。萬一貨不能按時到達的話，我們也可以安排其他的生產任務。"
"廠長，這沒問題，我們可以實現。"
"對於緊急插單生產的處理流程，我們是怎樣處理的，流轉的單據有哪些？"
"這我們企業發生的情況也是蠻多的。緊急插單主要涉及這幾方面的內容，一是物料的安排，因為緊急，有時候我們不能馬上到料，就需要挪用其他定單的物料，遇到這種情況，我們會先跟採購商量，新的物料要什麼時候到達，然後我們在重新排生產計畫，把新的生產計畫影響到的原由的交貨期跟業務確認，若業務員認可，就按新的生產計畫進行，若業務員不認可，就加班或者放棄該定單。還有我們客戶是分等級的，我們只有等級高的客戶才會考慮讓他們插單。"
"那麼，當出現物料短缺現象時的處理流程是怎樣的？會採取哪些措施？"
"這跟上面說的準備流程差不多，若提前知道物料短缺，我們會重新安排生產計畫，因為我們換一個產品生產，車間相關的模具也要換，所以，我們在安排生產計畫的時候，會把交期相近產品類似的定單放在一起生產。若是臨時發現物料短缺，除非有其他不需要換模具的單字，否則，一般會放假或者安排工人學習、打掃車間等非生產性活動。所以，對物料管控這一塊，我們是比較重視的。"
"負責制造的部門領料通常採用哪些方式？"
"基本有兩種方式，一是按生產定單領料，需要多少，就領多少。還有一種不能按單領料，如端子等，他們都是一卷卷的，我們生產的時候，也需要一卷卷的，不能打開，所以，一般都會多領。我以前也用過ERP系統，知道有些系統是按自動扣料來完成的。就是自動扣料的產品不按定單領，而是先領一定數量的物料到車間，然後，生產入庫的時候，會自動計算用掉的數量，還剩多少，車間再把剩下的物料退回倉庫，倉庫把實物跟系統計算的應退數量進行核對。我希望，你們這個系統也能夠實現這個功能。"
"廠長，這你放心，我們系統可以實現這個功能。而且，在很多企業實施過，都非常有用。領料時，有否考慮損耗率？能否超領？"
"領料時，要考慮損耗率。我們在制定物料清單時，都制定了損耗率，在領的時候，要把具體的損耗也算進去。"張廠長想了想，"說到損耗，我們還希望能實現這個功能，就是自動計算實際的損耗率。如生產完工入庫的時候，有需領數量和實領數量，到時候，我們需要能夠自動計算出兩者的差異。"
"定單的更改流程是如何進行的呢？"
"這個我們大的分兩種情況，一是還沒有生產和採購的，這比較簡單，不會給公司造成損失，客戶想修改就修改，還有一類是已經採購了或已經在生產，我們會評估一下具體的損失，然後回饋給客戶，若客戶能夠接受這個損失，那麼我們會修改定單，若客戶不能接受這個損失，那我們會要求客戶履行這個定單。對於ERP系統來說，我們希望能夠實現一個判斷的功能，即若物料還沒有採購，那麼銷售部門可以更改銷售定單，他們更改後，會提醒我們修改相應的生產計畫，若物料已經有採購或已經在生產，那麼銷售開立變更單的時候，必須經過我們同意，才能開立單據。"
"接下來，我想問一下檢驗的問題。首先，在生產過程中，我們分為哪幾類？"
"根據產品的不同和工序的不同，我們分為全檢和抽檢。如有的關鍵工序我們要求全檢，而有的工序我們只要抽檢甚至免檢。有的成品我們要求最後完工時全檢，而有的則要求抽檢就行。這我們都有具體的規定。"
"那檢驗的關鍵點有具體說明嗎？"
"有的，你看這是我們的檢驗單。"張廠長拿出一張檢驗報告單，"我們對一些重要的控制點都是用黑體字標識的，如這裏的正負極，這表示這些內容檢驗的時候要特別注意，不能出錯。就是所謂的品質控制點吧。"
"謝謝張廠長你的配合，你還有什麼需求嗎？"
"我還有些問題想請教。第一個問題，我們在編制BOM的時候，現在發現這麼一個情況，如有的客戶要求我們包裝好的產品，而有的客戶則要求不需要包裝的，裏面的產品都是一模一樣的，這你們系統裏能給出一個解決方案嗎？"
"這系統可以實現，下次，我可以給你演示一下，主要的思路是在銷售定單裏，業務員可以直接指定是否需要包裝，則相應的生產單據、採購單都會顯示指定的資訊。"
"還有個問題，關於生產成本的問題。記得上次開會時，我們把生產成本放在最後實現，但是，我們現在需要實現一個簡單的成本控制，就是材料成本的匯總，也就是實際領用的材料跟單價的乘積求和，這能實現嗎？"
"這跟成本的概念是不符合的，不過，在其他企業也有類似的需求，一般我們可以通過個案來實現，這問題不大。"
2010年7月8日星期四
ERP系列故事之十一：“六問”採購部
【正文】
趙顧問跟銷售經理瞭解基本情況後，就約了負責採購的時經理，商談採購部門的業務需求。
"時經理，今天想跟你談談你們部門的一些需求，為我們下一步的合作打下一個好的基礎。我想先瞭解以下你們部門的設置。"趙顧問說道，"貴公司一共有幾個採購部門？採購業務是否有統一的部門負責？"
"我們現在基本上的有兩個部門來負責物料的採購，一個是採購部，95%以上的物料都是由我們來採購的，還有一個是管理部，他們負責一些零碎物料的採購，如標籤等的採購。"
"採購員是否存在分工？分工情況如何？"
"是有分工的。我們按採購物料的不同，分成了三個部分。一塊是主要的材料，如線材，這是由我負責的，一塊是五金類的，如端子，是由一個採購員負責，還有一個是負責包裝材料的。"
物料採購情況
“首先我想瞭解一下，採購件是否有分類？”
"這當然是有的。我們基本上分為五類，一類是最主要的材料，線材；第二類是端子；第三類是包裝材料；第四類是標籤；第五類是其他類。"
"第二，採購件存在哪些特殊的計量單位？單位之間如何進行轉換？"
"單位轉換這是我們比較頭痛的問題。我們有時候，線材進來是一卷一卷的，但是，從倉庫裏領出來卻是一米一米的領。我們現在是這麼做的，採購的時候也是按米算，入庫的時候，由倉庫把卷換算成米。這倉庫管理起來就是比較麻煩。"
"這我們系統可以幫你解決，可以自動進行單位間的換算。第三，我想問一下，採購件的檢驗，是否每一類材料都是要檢驗？"
"檢驗的情況比較負責，我們是這麼規定的，線材類的話，要全檢；端子類我們是抽檢，一般按1的比率進行抽查；包裝材料也是抽籤，這沒有固定的比率，一般是一批抽幾件；標籤的話，也是按批來檢驗；其他類的，視具體情況而定。"
"第四，我想問一下，採購件是否有品質等級？"
"有的。這也是我們現在比較頭痛容易出錯的地方。現在我們存在這種情況，如一塊線板，裏面有五個零件組成，其中，一個端子有品質區別，如分A等和B等。有一個客戶，有時需要A等的端子，有時又需要B等的端子，因為兩者的價格差近五毛錢一個。我們現在的處理是按兩個材料來做，這麼做的情況是，品號管理困難，現在我們的品號光端子就有上千個，其中近三分之一的都是這種情況，這直接導致我們採購和生產領料的困難，有時兩者甚至混用，給我們公司帶來不少的損失。這個問題希望你們能夠引起重視。"
"放心，這個問題我們在軟體裏已經考慮到了，可以非常好的解決。"
供應商管理
“現在供應商是否實行編碼管理？效果如何？”
"我們現在已經執行編碼管理，效果還不錯。我們現在的供應商編碼分四碼。前兩碼為識別碼，一般取供應商名字裏主要內容的兩個漢字的第一個拼音，後兩碼為流水碼，如HD01，JD02等。這個在實際管理中，還是非常方便的。希望，以後的系統中，也能夠實現這個功能。"
"第二，與供應商之間是否存在著交叉業務？"
"有的，現在存在這種情況，如有時候我們要把我們的一些呆滯品賣給供應商，這種情況比較少。但是，我們的客戶情況有點複雜，有時候，我們會把原材料直接賣給客戶。"
流程方面
"第一，是否有請購單？有好些公司是沒有請購單的，若有，請購單是由哪幾個部門開立的？"
"有請購單。請購單分為兩類，一類是基本物料的採購，是根據生產單自動計算出來的，就是所謂的MRP吧；還有一類是庫存補料單，我們有些物料是設有安全庫存的，到庫存用量低到一定程度，倉庫會開請購單，讓我們補料。"
"第二，他們開立請購單時，是否會注明供應商和價格？"
"不會，請購人員並不十分清楚向誰買，價格多少，他們只知道要買什麼東西，若有客戶有品質要求的話，還會指定是A類品或者是B類品。"
"第三，是否存在合同管理？"
"有的。合同管理我們是非常看重的，因為現在原材料的價格波動比較大，所以，我們一般在年底會跟供應商簽合同，把價格的風險轉稼給供應商，這主要是跟客戶一致，我們跟客戶也是一年簽一次合同。所以，系統最好能夠實現合同的管制，如有合同的採購單只要採購經理簽字審批就可以，若沒有合同的採購單，則需要副總簽字。"
"第四，採購定單是否源于請購單？"
"是的，為了嚴格管理，現在要求所有的採購單，都必須有請購單。到時，系統也要能夠控制，若沒有請購單，則不能生成採購單。"
"第五，關於採購價格的問題，採購價格是否含稅？誰有權更改價格？"
"有些物料含稅，有些沒有。如包裝材料，向有些企業買，含稅，但是，向另外一家企業買，就不含稅了。價格更改的許可權，現在是交給財務來做的。我們決定供應商和價格後，交給財務審核入帳，作為計算成本的基礎。"
"第六，有否採購政策？供應商有否優惠？"
"這又是我們一個管理的難題。因為我們是有合同管理，在合同裏有規定年進貨總額，一年內，我們必須進貨額達到年進貨總額的80%，若我們達到90%，那可以打9.9折扣，若我們超過100%的部分，超過部分，可以打9.7折。沒有合同的部分，也有區別，如有時候，我們若預付款的話，供應商會給我們一個價格折扣。這時，我們就會把情況告訴給財務，讓他們進行抉擇，如何進行付款。"
物料接收
"首先，我想問一下，允許沒有採購單收貨嗎？"
"這是不允許的。這現在手工控制比較困難，但是，上系統後，我們希望能夠嚴格控制，不允許倉庫沒有採購單的情況下，也能夠收貨入帳。我們現在財務入帳的時候，要三張單據，一是我們的採購單，二是倉庫的收貨單，還有就是供應商的送貨單，要三張單據齊全，才能入帳。"
"第二，是否允許超收？"
"一般情況下，我們是不允許的。但是，在實際情況中，有這種情況存在，如端子都是一卷一卷的，但是，我們採購的話是按個來計算的，有時候，送來的可能會多幾百個端子，只要沒有超過一卷的，我們都會接收。"
"這就是最低包裝量的原因吧。我們在系統裏，可以設置最低包裝量，也就是說，以後採購量是我們這個規定量的整數倍。"
"第三，對物料缺少一般如何處理？"
"這我們是分情況對待的，如有的是我們大批量採購的，我們允許供應商分批供貨，若有時批量較小或者交期比較緊張，我們會讓供應商按期一次性交貨，這我們會在採購單上注明的，這也是我們考核供應商的一個方面。"
"第四，對交貨日期有否控制？"
"我們現在正在為這個問題困牢。現在有這種情況，每到月底，供應商就拼命的送貨，導致月底時，我們倉庫堆得滿滿的，供應商把明明是下個月要交
的貨都送過來了。原因是我們是按月結，供應商為了提前一個月能收到款，就在月底會把本來是要下個月初才交的貨也送過來了。現在我們正在想辦法解決這個問題，對月底送的貨要核對我們的交貨期，若交貨期不對，我們會把供應商的款推倒下個月。"
"謝謝時經理，你還有其他的需求嗎？"
"恩。"時經理想了想，"我們現在還遇到一個棘手的問題。是這樣的，我們向一家供應商買材料，但是，有時候供應商卻會提出要求，我們向另外一個供應商付款，我們不管這背後的原因，你看從操作上來說，該如何實現？"
"這我在其他公司也遇到過。這我們系統裏也提出了一個折中的方法，我們可以把收款的公司當作一個總公司，供貨的公司當作一個子公司，可以設置向子公司付款，這樣，在做應收應付的時候，可以自動把應付帳款掛到總公司的帳上。"
"哦，能夠這麼實現，那真是太好了。謝謝，趙顧問，下次有問題再向你請教。"
"哪里，我和鄭經理應該謝謝你這麼配合。"
趙顧問跟銷售經理瞭解基本情況後，就約了負責採購的時經理，商談採購部門的業務需求。
"時經理，今天想跟你談談你們部門的一些需求，為我們下一步的合作打下一個好的基礎。我想先瞭解以下你們部門的設置。"趙顧問說道，"貴公司一共有幾個採購部門？採購業務是否有統一的部門負責？"
"我們現在基本上的有兩個部門來負責物料的採購，一個是採購部，95%以上的物料都是由我們來採購的，還有一個是管理部，他們負責一些零碎物料的採購，如標籤等的採購。"
"採購員是否存在分工？分工情況如何？"
"是有分工的。我們按採購物料的不同，分成了三個部分。一塊是主要的材料，如線材，這是由我負責的，一塊是五金類的，如端子，是由一個採購員負責，還有一個是負責包裝材料的。"
物料採購情況
“首先我想瞭解一下，採購件是否有分類？”
"這當然是有的。我們基本上分為五類，一類是最主要的材料，線材；第二類是端子；第三類是包裝材料；第四類是標籤；第五類是其他類。"
"第二，採購件存在哪些特殊的計量單位？單位之間如何進行轉換？"
"單位轉換這是我們比較頭痛的問題。我們有時候，線材進來是一卷一卷的，但是，從倉庫裏領出來卻是一米一米的領。我們現在是這麼做的，採購的時候也是按米算，入庫的時候，由倉庫把卷換算成米。這倉庫管理起來就是比較麻煩。"
"這我們系統可以幫你解決，可以自動進行單位間的換算。第三，我想問一下，採購件的檢驗，是否每一類材料都是要檢驗？"
"檢驗的情況比較負責，我們是這麼規定的，線材類的話，要全檢；端子類我們是抽檢，一般按1的比率進行抽查；包裝材料也是抽籤，這沒有固定的比率，一般是一批抽幾件；標籤的話，也是按批來檢驗；其他類的，視具體情況而定。"
"第四，我想問一下，採購件是否有品質等級？"
"有的。這也是我們現在比較頭痛容易出錯的地方。現在我們存在這種情況，如一塊線板，裏面有五個零件組成，其中，一個端子有品質區別，如分A等和B等。有一個客戶，有時需要A等的端子，有時又需要B等的端子，因為兩者的價格差近五毛錢一個。我們現在的處理是按兩個材料來做，這麼做的情況是，品號管理困難，現在我們的品號光端子就有上千個，其中近三分之一的都是這種情況，這直接導致我們採購和生產領料的困難，有時兩者甚至混用，給我們公司帶來不少的損失。這個問題希望你們能夠引起重視。"
"放心，這個問題我們在軟體裏已經考慮到了，可以非常好的解決。"
供應商管理
“現在供應商是否實行編碼管理？效果如何？”
"我們現在已經執行編碼管理，效果還不錯。我們現在的供應商編碼分四碼。前兩碼為識別碼，一般取供應商名字裏主要內容的兩個漢字的第一個拼音，後兩碼為流水碼，如HD01，JD02等。這個在實際管理中，還是非常方便的。希望，以後的系統中，也能夠實現這個功能。"
"第二，與供應商之間是否存在著交叉業務？"
"有的，現在存在這種情況，如有時候我們要把我們的一些呆滯品賣給供應商，這種情況比較少。但是，我們的客戶情況有點複雜，有時候，我們會把原材料直接賣給客戶。"
流程方面
"第一，是否有請購單？有好些公司是沒有請購單的，若有，請購單是由哪幾個部門開立的？"
"有請購單。請購單分為兩類，一類是基本物料的採購，是根據生產單自動計算出來的，就是所謂的MRP吧；還有一類是庫存補料單，我們有些物料是設有安全庫存的，到庫存用量低到一定程度，倉庫會開請購單，讓我們補料。"
"第二，他們開立請購單時，是否會注明供應商和價格？"
"不會，請購人員並不十分清楚向誰買，價格多少，他們只知道要買什麼東西，若有客戶有品質要求的話，還會指定是A類品或者是B類品。"
"第三，是否存在合同管理？"
"有的。合同管理我們是非常看重的，因為現在原材料的價格波動比較大，所以，我們一般在年底會跟供應商簽合同，把價格的風險轉稼給供應商，這主要是跟客戶一致，我們跟客戶也是一年簽一次合同。所以，系統最好能夠實現合同的管制，如有合同的採購單只要採購經理簽字審批就可以，若沒有合同的採購單，則需要副總簽字。"
"第四，採購定單是否源于請購單？"
"是的，為了嚴格管理，現在要求所有的採購單，都必須有請購單。到時，系統也要能夠控制，若沒有請購單，則不能生成採購單。"
"第五，關於採購價格的問題，採購價格是否含稅？誰有權更改價格？"
"有些物料含稅，有些沒有。如包裝材料，向有些企業買，含稅，但是，向另外一家企業買，就不含稅了。價格更改的許可權，現在是交給財務來做的。我們決定供應商和價格後，交給財務審核入帳，作為計算成本的基礎。"
"第六，有否採購政策？供應商有否優惠？"
"這又是我們一個管理的難題。因為我們是有合同管理，在合同裏有規定年進貨總額，一年內，我們必須進貨額達到年進貨總額的80%，若我們達到90%，那可以打9.9折扣，若我們超過100%的部分，超過部分，可以打9.7折。沒有合同的部分，也有區別，如有時候，我們若預付款的話，供應商會給我們一個價格折扣。這時，我們就會把情況告訴給財務，讓他們進行抉擇，如何進行付款。"
物料接收
"首先，我想問一下，允許沒有採購單收貨嗎？"
"這是不允許的。這現在手工控制比較困難，但是，上系統後，我們希望能夠嚴格控制，不允許倉庫沒有採購單的情況下，也能夠收貨入帳。我們現在財務入帳的時候，要三張單據，一是我們的採購單，二是倉庫的收貨單，還有就是供應商的送貨單，要三張單據齊全，才能入帳。"
"第二，是否允許超收？"
"一般情況下，我們是不允許的。但是，在實際情況中，有這種情況存在，如端子都是一卷一卷的，但是，我們採購的話是按個來計算的，有時候，送來的可能會多幾百個端子，只要沒有超過一卷的，我們都會接收。"
"這就是最低包裝量的原因吧。我們在系統裏，可以設置最低包裝量，也就是說，以後採購量是我們這個規定量的整數倍。"
"第三，對物料缺少一般如何處理？"
"這我們是分情況對待的，如有的是我們大批量採購的，我們允許供應商分批供貨，若有時批量較小或者交期比較緊張，我們會讓供應商按期一次性交貨，這我們會在採購單上注明的，這也是我們考核供應商的一個方面。"
"第四，對交貨日期有否控制？"
"我們現在正在為這個問題困牢。現在有這種情況，每到月底，供應商就拼命的送貨，導致月底時，我們倉庫堆得滿滿的，供應商把明明是下個月要交
的貨都送過來了。原因是我們是按月結，供應商為了提前一個月能收到款，就在月底會把本來是要下個月初才交的貨也送過來了。現在我們正在想辦法解決這個問題，對月底送的貨要核對我們的交貨期，若交貨期不對，我們會把供應商的款推倒下個月。"
"謝謝時經理，你還有其他的需求嗎？"
"恩。"時經理想了想，"我們現在還遇到一個棘手的問題。是這樣的，我們向一家供應商買材料，但是，有時候供應商卻會提出要求，我們向另外一個供應商付款，我們不管這背後的原因，你看從操作上來說，該如何實現？"
"這我在其他公司也遇到過。這我們系統裏也提出了一個折中的方法，我們可以把收款的公司當作一個總公司，供貨的公司當作一個子公司，可以設置向子公司付款，這樣，在做應收應付的時候，可以自動把應付帳款掛到總公司的帳上。"
"哦，能夠這麼實現，那真是太好了。謝謝，趙顧問，下次有問題再向你請教。"
"哪里，我和鄭經理應該謝謝你這麼配合。"
ERP系列故事之十：企業情況調研
【正文】
燦峰電子配件有限公司ERP專案在鄭丁科經理的協調下，通過對各家供應商進行評估篩選後，終於選擇了用心ERP作為公司的ERP提供商和實施商，並指定由趙顧問作為我們的實施顧問。ERP項目進入了實市緣牟僮鶻錐巍?
一大早，趙顧問就來到了公司，今天的任務是對銷售部門進行相關的調研。鄭丁科把銷售經理繆經理帶進來會議室，自己在坐在旁邊做記錄。
趙顧問道："繆經理，我現在想大致瞭解一下貴部門一些具體的情況。我問，你做一些具體的說明。首先，我想瞭解一下貴部門的一些基礎資料的內容。"
"好的。"繆經理道。
趙顧問看了看說道："目前你們有哪些銷售訂單類型？"
"我們目前主要有三種銷售訂單類型，一是標準訂單，這大概占70%左右；第二是預付訂單，這根據預付比例不同，又分好幾種情況，有的客戶要100%，有的客戶是50%等等；第三是樣品訂單，因為這是樣品，一般銷售時不算價格，但是，有時候採購需要下單採購，所以，也要開單。"
"有沒有對客戶進行分類管理？分哪幾類？"
"有，我們有好幾個分類。一是按等級分，我們按一定的標準，把客戶分為A、B、C級別，月底、年底要對他們進行分析和評比；二是按地區分，如北美、南美、歐洲等，這主要是因為各個地區、國家所要求的檢驗標準不同；三是信用等級，我們把客戶分為信用有保證、信用一般、信用不好、信用待考證等級別，可以作為信用額度的參考。"
"有無客戶信用額度的管理？"
"有，我們對90%以上的客戶都設立了信用額度。"
"開發票的依據是什麼？"
"因為我們是做外貿的，所以，大部分都不用開發票。涉內的貿易不是很多，這個發票我們一般是先通過跟客戶對帳，帳對好後，然後通知財務開發票。做內貿部分，有個問題。因為，發票一般要等客戶把貨用完後才開發票，這就導致可能一批貨要開好幾張發票，而且，開發票的時間沒有固定的規律，客戶要求我們開，我們就開。這管理起來比較困難。"
"這是有點麻煩，我接觸過的很多公司都碰到這種情況。"趙顧問邊說，邊把內容打入電腦："你們對客戶資料是如何進行管理的？"
"客戶資料對一個公司來說，都是比較重要、機密的材料，我們有嚴格的管理制度。如負責一個地區的銷售助理只能看到他負責的客戶，不能看到公司的全部客戶；客戶資料我們也有嚴格的格式要求，我們預先設計了一個表單，到時候，業務員往裏面填寫就可以了，然後叫他們的助理輸入電腦，保存。ERP系統，要能夠進行許可權管理，可以指定哪些人能夠看到哪些內容。"
"這我們系統裏都可以實現。接下來，我想問一下貴部門一些基本的流程。首先，我想問一下，銷售合同與銷售訂單的審批控制流程如何？"
"這塊外貿的比較簡單。我們一般跟客戶一年會簽一個合同，約定產品具體的規格、價格、檢驗標準等資訊，然後客戶下單給我們，我們按需進行生產。這主要是首批生產的時候要注意，第二次生產的時候，一般不會發生問題，主要就是審核數量。所以，系統要能夠實現把合同跟訂單掛鈎起來。"
"訂單修改流程如何？"
"訂單修改一般包括數量修改、交期修改和規格修改，交期修改比較容易，主要是跟生產部門商量按新的日期有否問題，沒問題的話，就通知物流，讓他們改船期。數量修改首先要跟生產、採購商討，再次確定交貨日期，跟客戶確認是否可行，若客戶接受新的交期，就重新開一張銷售訂單，我們叫補貨訂單，再採購、生產、安排出貨；若是規格的修改就比較麻煩，也比較少，我們先是告知生產部門，若還沒生產、採購的話，那很簡單，原定單作廢重新開單就可以，若已經生產、採購，就要生產部門評估一下具體的損失，若客戶願意承擔這個損失，我們就按他們的新規格重新進行採購和生產。"
"有沒有一些具體的銷售政策？如折扣政策等。"
"有。我們一般對預付款的客戶有一定的折扣。比如我們報價的時候，會這麼跟客戶說，我們這個產品，你收到貨後一個月付款我們的價格是10元，一手交錢一手交貨，我們9.9折，預付款50%我們9.7折，預付款100%，我們9.5折扣。這主要是針對內地的客戶，外貿的話，一般都是一手交錢一手交貨的。"
"是否有隨成品一起出售的說明書或者備品之類的？"
"有的。因為我們生產出來的有些是成品，可以直接對外銷售，所以有說明書、保修卡之類的。還有一些是配件，這時，客戶會要求我們送幾個備品，如1000個配件給我準備8個配件等，這客戶都會在銷售訂單裏明確說明，當然，這備品不能算錢的。"
"有對銷售人員進行績效考核嗎？"
"有的。這主要從以下幾方面進行考核。一是接單總量，若年度接單總量達到一個標準後，會有獎勵；二是利潤率，我們報價的時候，一般會有一個成本價，一個最底售價，一個參考價格，讓業務員跟客戶去談，當然，報價的時候，不能低於成本價格，一般也不能低於最底售價，若低於要有總經理審核，若低於參考價格，要由經理審核，我們以業務員最後同客戶確定的價格為基礎，來計算出利潤率，到年底或月底做加權平均，來對業務員進行考核；三是回款率，看業務員的客戶回款情況，有否拖延，我們是鼓勵業務員去勸說客戶進行預付款，所以，對招來此類客戶的業務員，我們在考核的時候可以加分；四是開發新客戶的數量，開發一個新客戶，我們會獎勵5分。"
"需要用到哪些銷售報表，或者想要哪些報表？"
"我們現在一般用到這些報表。一是出貨日報表；二是預計出貨日報表，如三天內需出貨的報表，上面要有現在的實際生產狀況；三是定單日報表，需要按業務員進行匯總，上面還要求計算出毛利率，當然，這是根據標準成本計算出來的；四是應收帳款明細表；五是應收未收明細表。"
"好的，你能否把這幾份報表的樣板給我帶回去，研究一下。"
"沒問題，等一下我就給你。希望你多多幫忙，幫我們實現它，這樣，我們可以節省很多時間。"
"運費如何處理？"
"運費我們是這麼來做的，就是物流確定運輸的工具，我們一般是通過第三方物流來實現的，最後運費我們會平均分攤到每張定單上去，按訂單量來分配。"
"有銷售計畫嗎？"
"我們的算不上銷售計畫，更準確的說是銷售目標，就是一個客戶，根據往年的歷史記錄，設定一個訂單額。這跟其他公司的銷售計畫有區別，他們會非常明確的指出，這個產品我們這個月或今年要銷售多少。我們不是這樣，我們只是預測，如一個客戶去年10月份的訂單額是100萬，那我們計畫今年十月份，他的銷售訂單額為110萬，而不管具體的產品是什麼。然後在這個基礎來，再形成一份報表，看看達成率有多少。"
"那繆經理，你對我們未來的系統還有什麼要求嗎？"
"除了上次我們談的內容外，還希望能夠實現一些需求。
如：
第一、能夠實現價格的歷史查詢，便於我們報價；
第二、能夠跟財務系統相連，及時查詢應收帳款資訊；
第三、能夠實現對業務員的考核，平時，每到月末，我們都要花費大量的時間和精力放在上面；
第四、以上提到的各種報表希望能夠實現，做報表需要花費很多時間；
第五、系統要能夠即時查到生產狀況；
基本上就是這些了。"
燦峰電子配件有限公司ERP專案在鄭丁科經理的協調下，通過對各家供應商進行評估篩選後，終於選擇了用心ERP作為公司的ERP提供商和實施商，並指定由趙顧問作為我們的實施顧問。ERP項目進入了實市緣牟僮鶻錐巍?
一大早，趙顧問就來到了公司，今天的任務是對銷售部門進行相關的調研。鄭丁科把銷售經理繆經理帶進來會議室，自己在坐在旁邊做記錄。
趙顧問道："繆經理，我現在想大致瞭解一下貴部門一些具體的情況。我問，你做一些具體的說明。首先，我想瞭解一下貴部門的一些基礎資料的內容。"
"好的。"繆經理道。
趙顧問看了看說道："目前你們有哪些銷售訂單類型？"
"我們目前主要有三種銷售訂單類型，一是標準訂單，這大概占70%左右；第二是預付訂單，這根據預付比例不同，又分好幾種情況，有的客戶要100%，有的客戶是50%等等；第三是樣品訂單，因為這是樣品，一般銷售時不算價格，但是，有時候採購需要下單採購，所以，也要開單。"
"有沒有對客戶進行分類管理？分哪幾類？"
"有，我們有好幾個分類。一是按等級分，我們按一定的標準，把客戶分為A、B、C級別，月底、年底要對他們進行分析和評比；二是按地區分，如北美、南美、歐洲等，這主要是因為各個地區、國家所要求的檢驗標準不同；三是信用等級，我們把客戶分為信用有保證、信用一般、信用不好、信用待考證等級別，可以作為信用額度的參考。"
"有無客戶信用額度的管理？"
"有，我們對90%以上的客戶都設立了信用額度。"
"開發票的依據是什麼？"
"因為我們是做外貿的，所以，大部分都不用開發票。涉內的貿易不是很多，這個發票我們一般是先通過跟客戶對帳，帳對好後，然後通知財務開發票。做內貿部分，有個問題。因為，發票一般要等客戶把貨用完後才開發票，這就導致可能一批貨要開好幾張發票，而且，開發票的時間沒有固定的規律，客戶要求我們開，我們就開。這管理起來比較困難。"
"這是有點麻煩，我接觸過的很多公司都碰到這種情況。"趙顧問邊說，邊把內容打入電腦："你們對客戶資料是如何進行管理的？"
"客戶資料對一個公司來說，都是比較重要、機密的材料，我們有嚴格的管理制度。如負責一個地區的銷售助理只能看到他負責的客戶，不能看到公司的全部客戶；客戶資料我們也有嚴格的格式要求，我們預先設計了一個表單，到時候，業務員往裏面填寫就可以了，然後叫他們的助理輸入電腦，保存。ERP系統，要能夠進行許可權管理，可以指定哪些人能夠看到哪些內容。"
"這我們系統裏都可以實現。接下來，我想問一下貴部門一些基本的流程。首先，我想問一下，銷售合同與銷售訂單的審批控制流程如何？"
"這塊外貿的比較簡單。我們一般跟客戶一年會簽一個合同，約定產品具體的規格、價格、檢驗標準等資訊，然後客戶下單給我們，我們按需進行生產。這主要是首批生產的時候要注意，第二次生產的時候，一般不會發生問題，主要就是審核數量。所以，系統要能夠實現把合同跟訂單掛鈎起來。"
"訂單修改流程如何？"
"訂單修改一般包括數量修改、交期修改和規格修改，交期修改比較容易，主要是跟生產部門商量按新的日期有否問題，沒問題的話，就通知物流，讓他們改船期。數量修改首先要跟生產、採購商討，再次確定交貨日期，跟客戶確認是否可行，若客戶接受新的交期，就重新開一張銷售訂單，我們叫補貨訂單，再採購、生產、安排出貨；若是規格的修改就比較麻煩，也比較少，我們先是告知生產部門，若還沒生產、採購的話，那很簡單，原定單作廢重新開單就可以，若已經生產、採購，就要生產部門評估一下具體的損失，若客戶願意承擔這個損失，我們就按他們的新規格重新進行採購和生產。"
"有沒有一些具體的銷售政策？如折扣政策等。"
"有。我們一般對預付款的客戶有一定的折扣。比如我們報價的時候，會這麼跟客戶說，我們這個產品，你收到貨後一個月付款我們的價格是10元，一手交錢一手交貨，我們9.9折，預付款50%我們9.7折，預付款100%，我們9.5折扣。這主要是針對內地的客戶，外貿的話，一般都是一手交錢一手交貨的。"
"是否有隨成品一起出售的說明書或者備品之類的？"
"有的。因為我們生產出來的有些是成品，可以直接對外銷售，所以有說明書、保修卡之類的。還有一些是配件，這時，客戶會要求我們送幾個備品，如1000個配件給我準備8個配件等，這客戶都會在銷售訂單裏明確說明，當然，這備品不能算錢的。"
"有對銷售人員進行績效考核嗎？"
"有的。這主要從以下幾方面進行考核。一是接單總量，若年度接單總量達到一個標準後，會有獎勵；二是利潤率，我們報價的時候，一般會有一個成本價，一個最底售價，一個參考價格，讓業務員跟客戶去談，當然，報價的時候，不能低於成本價格，一般也不能低於最底售價，若低於要有總經理審核，若低於參考價格，要由經理審核，我們以業務員最後同客戶確定的價格為基礎，來計算出利潤率，到年底或月底做加權平均，來對業務員進行考核；三是回款率，看業務員的客戶回款情況，有否拖延，我們是鼓勵業務員去勸說客戶進行預付款，所以，對招來此類客戶的業務員，我們在考核的時候可以加分；四是開發新客戶的數量，開發一個新客戶，我們會獎勵5分。"
"需要用到哪些銷售報表，或者想要哪些報表？"
"我們現在一般用到這些報表。一是出貨日報表；二是預計出貨日報表，如三天內需出貨的報表，上面要有現在的實際生產狀況；三是定單日報表，需要按業務員進行匯總，上面還要求計算出毛利率，當然，這是根據標準成本計算出來的；四是應收帳款明細表；五是應收未收明細表。"
"好的，你能否把這幾份報表的樣板給我帶回去，研究一下。"
"沒問題，等一下我就給你。希望你多多幫忙，幫我們實現它，這樣，我們可以節省很多時間。"
"運費如何處理？"
"運費我們是這麼來做的，就是物流確定運輸的工具，我們一般是通過第三方物流來實現的，最後運費我們會平均分攤到每張定單上去，按訂單量來分配。"
"有銷售計畫嗎？"
"我們的算不上銷售計畫，更準確的說是銷售目標，就是一個客戶，根據往年的歷史記錄，設定一個訂單額。這跟其他公司的銷售計畫有區別，他們會非常明確的指出，這個產品我們這個月或今年要銷售多少。我們不是這樣，我們只是預測，如一個客戶去年10月份的訂單額是100萬，那我們計畫今年十月份，他的銷售訂單額為110萬，而不管具體的產品是什麼。然後在這個基礎來，再形成一份報表，看看達成率有多少。"
"那繆經理，你對我們未來的系統還有什麼要求嗎？"
"除了上次我們談的內容外，還希望能夠實現一些需求。
如：
第一、能夠實現價格的歷史查詢，便於我們報價；
第二、能夠跟財務系統相連，及時查詢應收帳款資訊；
第三、能夠實現對業務員的考核，平時，每到月末，我們都要花費大量的時間和精力放在上面；
第四、以上提到的各種報表希望能夠實現，做報表需要花費很多時間；
第五、系統要能夠即時查到生產狀況；
基本上就是這些了。"
ERP系列故事之九：實施顧問的選擇
【正文】
通過第一輪的"借雞生蛋"策略，鄭經理對各個公司的ERP產品的功能心裏已經比較清楚了，接下來，最主要的就是考察各個公司的顧問的實施能力。
這該怎麼辦呢？鄭丁科經理準備分三步走。
第一步，先從最近到公司拜訪過的六家ERP供應商中，挑選出三家做為入圍的ERP供應商。
第二步，收集他們在同行業中案例成功的公司，並到公司去拜訪，聽聽他們對該ERP供應商及實施顧問的評價。
第三步，直接跟他們的實施顧問溝通，評估他們的實施能力。
說做就做，鄭經理召集了各個部門經理開ERP會議，對近期的情況進行了總結。
"各位經理，通過大家的努力，我們第一階段的'借雞生蛋'取得了不錯的效果。現在，大家對幾家供應商的產品都有了比較深入的瞭解，現在大家來對這幾家供應商來評評分。我們按分數的高低，淘汰分數最低的三家。對入圍的三家進行進一步的考察。"
在各個部門經理的計分下，順利的挑出了三家入圍的供應商，他們分別是用心ERP，創峰ERP和易用ERP。
鄭丁科又在這三家公司的幫助下，收集了一些他們實施過的行業和公司。
鄭經理發現各家廠商在製造業都做的不錯，但是，還是有點細微的差別。如用心ERP，主要在製造業中的組裝為主的比較有優勢，實施的效果比較好，對BOM較複雜的靠生產為主的企業，有點力不從心；創峰ERP的優勢在與生產排程上，這個模組比其他供應商明顯具有優勢，不足在與生產成本的計算上，計算方式單一，實際成本只有品種計算的方法，不考慮約當產量，這對需要嚴格控制成本的企業來說，不是很好的選擇；還有就是易用ERP，這是一個專門針對中小企業的ERP軟體，性價比比較高，缺點在於，不能實現遠端存取、集團作業的功能，只適合單一公司的企業，若以後企業規模擴大，就無法適應了。
根據這些情況，鄭經理跟黃總討論了一下企業未來的發展問題。
"黃總，現在ERP進行的很順利。現在，還有一些問題想跟你溝通一下。"
"可以，小鄭，你說好了。"
"是這樣的，主要有三個問題想跟您確認一下。"這麼多天相處下來，鄭經理覺得黃總還是個比較能溝通的人，對下屬，一點都不會擺架子："第一個問題，我想知道公司未來的發展，在可預計的10年內，會不會考慮開子公司等。"
"這應該不會再開。"黃總肯定的說："因為沒有其他地方有比這裏更加便宜的人力，更加方便的交通。所以，即使以後企業規模擴大，也只是在這裏增加廠房和機器，而不會在其他地方開子公司。公司的發展方針，在這幾年內，也不會向其他行業發展，所以，不會再開子公司了。"
"恩。"鄭經理在電腦記了一下，繼續道："還有個問題，據我瞭解，我知道我們公司是一裝配為主的企業，很少有材料是我們自己生產的。不知道這個資訊是否準確？"
"是的。我們90%以上的業務就是裝配。其他的就是注塑了，其實，這跟裝配也差不多，流程跟傳統的製造比起來，是蠻簡單的。"
"哦，還有最後一個問題，就是我們的成本計算方法是什麼？"
"我們有兩種成本計算制度，一種是標準成本，一種是實際成本。"財務出身的黃總回答這麼專業的問題也是頭頭是道："這兩種成本都主要考慮材料成本，製造費用、管銷費用等費用類成本都是在這個基礎上，乘以一個比率，現在是15%。成本對我們公司來說，計算是蠻簡單的。因為主要是材料成本，人工成本等在總成本中佔有的比率不高。"
"哦，那我就清楚了。"鄭經理收起電腦，起身向黃總告別道："黃總，謝謝你的幫忙。以後有問題，還是要請教你。"
"好，小鄭。"黃總拍拍小鄭的肩，再次鼓勵鄭丁科經理："你好好去幹吧。遇到什麼問題儘管來找我。"
鄭經理根據以上資料，對入圍的三家ERP廠商再次排了一下序，排在第一的是用心ERP，其次是易用ERP，再是創峰ERP。
接下來的就是到實施成功的企業去考察了，看看，產品有沒有像他們宣傳的那麼好。
鄭經理向公司申請了一個星期的出差，分別到各家企業去考察。
鄭經理來到了實施用心ERP的菊龍公司，該公司主要是負責五金工具的製造，也是以組裝為主。鄭丁科到現場去看了一下他們的操作情況，並跟他們的ERP項目負責人丁副總談了一下專案實施的感受及用心ERP的服務品質。
鄭經理直入主題，對丁副總到："副總，我公司現在也想上ERP，我們暫時想上用心ERP。你覺得他們的產品如何？"
丁副總深有感觸的說："他們的產品還可以。特別是他們的應用字典非常好，很便捷的幫我們實現我們企業特有的需求，如報表、添加欄位、改變工作流程等，真正體現了7：2：1原則。"
"你覺得他們的顧問水準如何呢？"鄭經理問了他所關心的問題。
"他們的顧問還蠻有水準的。給我實施的是一位姓趙的顧問，他對管理很有一套。據說，他不是IT出身，以前也是在企業裏搞管理的，所以，對企業的內部流程非常熟悉；交流、溝通等也不會產生問題。比那些剛從大學畢業，沒什麼工作經驗的大學生好多了。"丁副總語氣一轉，"不過有點遺憾，就是他們沒有專門的後臺服務中心，有什麼問題都要直接找顧問，你知道，顧問一般在同一個時間，要帶4、5個企業，沒有這麼多時間來關注你一個企業，所以，有些問題還是會拖一拖的。不過，現在已經有了專門處理簡單問題的服務中心，我們解決問題更迅速了。"
通過第一輪的"借雞生蛋"策略，鄭經理對各個公司的ERP產品的功能心裏已經比較清楚了，接下來，最主要的就是考察各個公司的顧問的實施能力。
這該怎麼辦呢？鄭丁科經理準備分三步走。
第一步，先從最近到公司拜訪過的六家ERP供應商中，挑選出三家做為入圍的ERP供應商。
第二步，收集他們在同行業中案例成功的公司，並到公司去拜訪，聽聽他們對該ERP供應商及實施顧問的評價。
第三步，直接跟他們的實施顧問溝通，評估他們的實施能力。
說做就做，鄭經理召集了各個部門經理開ERP會議，對近期的情況進行了總結。
"各位經理，通過大家的努力，我們第一階段的'借雞生蛋'取得了不錯的效果。現在，大家對幾家供應商的產品都有了比較深入的瞭解，現在大家來對這幾家供應商來評評分。我們按分數的高低，淘汰分數最低的三家。對入圍的三家進行進一步的考察。"
在各個部門經理的計分下，順利的挑出了三家入圍的供應商，他們分別是用心ERP，創峰ERP和易用ERP。
鄭丁科又在這三家公司的幫助下，收集了一些他們實施過的行業和公司。
鄭經理發現各家廠商在製造業都做的不錯，但是，還是有點細微的差別。如用心ERP，主要在製造業中的組裝為主的比較有優勢，實施的效果比較好，對BOM較複雜的靠生產為主的企業，有點力不從心；創峰ERP的優勢在與生產排程上，這個模組比其他供應商明顯具有優勢，不足在與生產成本的計算上，計算方式單一，實際成本只有品種計算的方法，不考慮約當產量，這對需要嚴格控制成本的企業來說，不是很好的選擇；還有就是易用ERP，這是一個專門針對中小企業的ERP軟體，性價比比較高，缺點在於，不能實現遠端存取、集團作業的功能，只適合單一公司的企業，若以後企業規模擴大，就無法適應了。
根據這些情況，鄭經理跟黃總討論了一下企業未來的發展問題。
"黃總，現在ERP進行的很順利。現在，還有一些問題想跟你溝通一下。"
"可以，小鄭，你說好了。"
"是這樣的，主要有三個問題想跟您確認一下。"這麼多天相處下來，鄭經理覺得黃總還是個比較能溝通的人，對下屬，一點都不會擺架子："第一個問題，我想知道公司未來的發展，在可預計的10年內，會不會考慮開子公司等。"
"這應該不會再開。"黃總肯定的說："因為沒有其他地方有比這裏更加便宜的人力，更加方便的交通。所以，即使以後企業規模擴大，也只是在這裏增加廠房和機器，而不會在其他地方開子公司。公司的發展方針，在這幾年內，也不會向其他行業發展，所以，不會再開子公司了。"
"恩。"鄭經理在電腦記了一下，繼續道："還有個問題，據我瞭解，我知道我們公司是一裝配為主的企業，很少有材料是我們自己生產的。不知道這個資訊是否準確？"
"是的。我們90%以上的業務就是裝配。其他的就是注塑了，其實，這跟裝配也差不多，流程跟傳統的製造比起來，是蠻簡單的。"
"哦，還有最後一個問題，就是我們的成本計算方法是什麼？"
"我們有兩種成本計算制度，一種是標準成本，一種是實際成本。"財務出身的黃總回答這麼專業的問題也是頭頭是道："這兩種成本都主要考慮材料成本，製造費用、管銷費用等費用類成本都是在這個基礎上，乘以一個比率，現在是15%。成本對我們公司來說，計算是蠻簡單的。因為主要是材料成本，人工成本等在總成本中佔有的比率不高。"
"哦，那我就清楚了。"鄭經理收起電腦，起身向黃總告別道："黃總，謝謝你的幫忙。以後有問題，還是要請教你。"
"好，小鄭。"黃總拍拍小鄭的肩，再次鼓勵鄭丁科經理："你好好去幹吧。遇到什麼問題儘管來找我。"
鄭經理根據以上資料，對入圍的三家ERP廠商再次排了一下序，排在第一的是用心ERP，其次是易用ERP，再是創峰ERP。
接下來的就是到實施成功的企業去考察了，看看，產品有沒有像他們宣傳的那麼好。
鄭經理向公司申請了一個星期的出差，分別到各家企業去考察。
鄭經理來到了實施用心ERP的菊龍公司，該公司主要是負責五金工具的製造，也是以組裝為主。鄭丁科到現場去看了一下他們的操作情況，並跟他們的ERP項目負責人丁副總談了一下專案實施的感受及用心ERP的服務品質。
鄭經理直入主題，對丁副總到："副總，我公司現在也想上ERP，我們暫時想上用心ERP。你覺得他們的產品如何？"
丁副總深有感觸的說："他們的產品還可以。特別是他們的應用字典非常好，很便捷的幫我們實現我們企業特有的需求，如報表、添加欄位、改變工作流程等，真正體現了7：2：1原則。"
"你覺得他們的顧問水準如何呢？"鄭經理問了他所關心的問題。
"他們的顧問還蠻有水準的。給我實施的是一位姓趙的顧問，他對管理很有一套。據說，他不是IT出身，以前也是在企業裏搞管理的，所以，對企業的內部流程非常熟悉；交流、溝通等也不會產生問題。比那些剛從大學畢業，沒什麼工作經驗的大學生好多了。"丁副總語氣一轉，"不過有點遺憾，就是他們沒有專門的後臺服務中心，有什麼問題都要直接找顧問，你知道，顧問一般在同一個時間，要帶4、5個企業，沒有這麼多時間來關注你一個企業，所以，有些問題還是會拖一拖的。不過，現在已經有了專門處理簡單問題的服務中心，我們解決問題更迅速了。"
ERP系列故事之八：CIO的借雞生蛋計畫
【正文】
鄭經理初步做完內部需求調研後,就開始了ERP選型的歷程。他清楚的知道，選型對ERP項目的重要性，這不僅僅是ERP專案成敗的關鍵，而且還關係到ERP的實施成本。若選型做的好，可以給企業節省大量實施成本。在經過反復的思考後，鄭經理決定執行"借雞生蛋"的計畫。
鄭經理髮了封郵件給各個部門經理，說下個星期開始，陸續將有5個ERP廠商來我公司演示他們的ERP產品，請各個部門準備好上次提的問題。
星期一，用心ERP軟體提供商的售前諮詢顧問趙總來到了燦峰電子配件有限公司。
"你好！鄭經理，我是用心ERP軟體的諮詢顧問趙國民，前幾天跟你溝通過，今天，到你公司來演示一下我們的ERP產品。"
"趙經理，辛苦了，讓你這麼遠跑過來。我們到會議室坐。"鄭經理跟趙顧問握了握手，把他引進了會議室。
兩人坐定後，趙經理打開了筆記本電腦，對鄭經理說道："鄭經理，我們開門見山吧。你公司對ERP有什麼需求？想上哪些模組？"
"趙顧問，那我就長話短說。以前，我也是做ERP實施顧問的，在企業裏負責實施ERP。現在企業70%的流程都是通用的，行業的特性大概占20%，企業自己的特性大概佔有10%。今天把你叫到我們公司來，我相信你們產品70%的企業通用的功能應該已經都蠻完善了，現在，我想瞭解的是，你們對製造業，特別是我們電子配件行業需要的20%的行業特性能否實現？還有，能否輕鬆的實現用戶自定義？"
趙顧問一驚，心裏想道，看來今天是碰到高手了。臉上不露聲色："鄭經理，看來你對ERP還是蠻熟悉的。那我們交流起來就是蠻方便了。"
趙顧問打開ERP系統，說道："我們邊看系統，邊說吧。其實，製造業，特別是電器配件行業，主要有以下共性：
第一，品質要求嚴格。涉及到電的，是一點也馬虎不得的，不然鬧出人命的話，這個企業也就完了。所以，一般電子配件行業，對品質要求一般都非常嚴格。向我們的ERP，在這點做的非常好，主要是體現在兩個方面，一是我們有品質等級的管控，可以根據客戶的需要，對原材料設立不同的品質登記；二是我們有品質追蹤，可以從原材料追蹤到成品，還可以從成品追蹤到原材料，這樣，無論你哪個環節出現了錯誤，都能及時找到問題的環節。
第二，電子配件行業原材料種類繁多，物料需求量計算困難，為此，我們專門設了兩種物料需求的計算方法。一種是MRP，就是傳統的物料需求計算，這主要是針對一些成熟的產品，BOM結構不怎麼變化的，物料提前期等都能精確測算的企業；還有一種是LRP，它是MRP的簡化計算，因為MRP計算要有嚴格的前提條件，而現在有些企業還不具備這些條件，我們公司就根據一些製造業的特點，開發了LRP計畫，這在好幾家企業運用效果還都不錯。
第三，因為原材料多，對應的供應商也多，管理起來也比較困難。為此，我們考慮到企業的實際情況，也增加了一些實用的功能。如：一個物料，多個供應商，如何管理；一個供應商有很多分公司，向多個分公司進貨而向總公司付款的管理；原物料的折扣計算的支援等等。
第四，生產投料，損耗較高，導致生產成本居上不下。這是我們實施過的幾個電子行業的通病，焊接不好，一個電阻就報廢了。針對這種情況，我們在損耗這一塊，下足了功夫。首先，我們可以在BOM裏設置一個損耗率，這樣，計算物料需要和領料時都會考慮到損耗；第二，我們還有報表可以顯示實際損耗同標準損耗之間的差異，從而加強對損耗的控制。第三，我們還引進了成本空間的概念，可以把每個部門，甚至每個工序當作是一個成本空間，每個成本空間都可以進行標準成本和實際成本的比較，從報表上，就可以看出那個工序損耗高，從而加強對工序的管控力度。"
"趙顧問，你說得很好。"鄭經理打斷了趙顧問，"但是百聞不如一見。我現在把我們各個部門經理叫來，讓他們提一些實際的需求出來，看看你是否可以實現。因為，他們都是工作在第一線，比我們倆在這裏誇誇其談要好的多。如何？"
趙顧問心裏又一驚，看來這次是碰到真正的高手了。
趙顧問對鄭經理說："好的，最好你們公司的老總也能參加一下。"
"可以，我去安排一下，你在這稍等。這裏是我們公司的一個產品的基礎資料，你先看一下。等一下我們根據這個產品來進行演示。"
"好的，沒問題。"
鄭經理走出了會議室，心裏蠻得意的："呵呵，現在給你一個突然襲擊，防止你們事先做好安排，把不能實現的需求都暗地裏做手腳，變戲法似的在表單上做出來，其實不是系統計算出來的。"
十分鐘後，各個部門經理，包括黃總、副總，整整十個人，來到了會議室。
趙顧問，看到這個規模，心想，看來今天要拿出十二分精力了。
"趙顧問，這兩位是我們公司的黃總和陳副總，以及我們公司各個部門的經理。現在我先請銷售部經理，來談談他們有什麼需求。然後，你在系統裏演示一下，看看怎麼實現？"
"可以。"趙顧問打起精神道。
"趙顧問，我們現在遇到一個問題，是這樣的，客戶有時候會要求改變產品的顏色，如我們生產的插座，有時候他要求線材是黑色的，有時又要求是紅色的，而有時又是白色的，除了顏色以外，產品的材料都沒有發生變化。我們現在的做法是，建立多個品號和BOM。這樣做的結果是，品號和BOM成倍增加。"繆經理道。
"繆經理，你這個問題我在其他企業也遇到過。這在我們的ERP系統裏可以很好的實現。你先看一下我們的產品資訊介面，比其他ERP多了一個欄位。"趙顧問打開了產品資訊介面，對繆經理到："你看，我們有屬性這個欄位。通過這個欄位，就可以實現你所需要的功能。我們來看一下，具體怎麼操作。這個是鄭經理剛才給我的產品資料資訊。我們設這個材料的屬性有紅、白、黑三種，當然，你還可以設立更多。在這裏設置好看，我們再來開一張銷售定單看看。"
趙經理又打開了銷售定單："你看，我們可以在這裏選擇我們材料需要的顏色，一般客戶會在訂單上注明需要什麼顏色，只要銷售人員在開銷售定單的時候，選擇好顏色，那麼，我們在開採購單和領料單的時候，就會根據這裏選的顏色來採購和領取原物料了。下面，我來演示一下。"
趙顧問熟練的操作了一遍流程，實現了繆經理提的需求。
"繆經理，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，我還有個問題想問。"繆經理看了一下筆記本，"現在有這個客戶，一般情況下他的產品我們有16個原材料構成，但是，有時候，他會要求我們，不需要某個零件，如護套，其實這兩個東西是同一種產品。"
"其實這個問題也很簡單。"趙顧問大概也被眼前這個銷售部的西施迷住了吧，對她的提問特別細心："繆經理，來看一下我們的BOM清單。這裏，有個欄位叫做'零件選擇'，它下面有好幾個選擇，一個是'可選項'，一個是'必選項'，它表示這個零件在BOM裏可以需要，也可以不需要，默認是'必選的'。若我們有時需要，有時不需要，可以選擇'可選項'，我們現在以護套這個材料舉例。我們在這裏選擇'可選項'，我們回到銷售定單，看看會有什麼現象？"
趙經理又打開了銷售定單："你們看，這裏我們就可以根據客戶的需求，來選擇是否需要這個護套。若我們選擇不需要，那麼以後在採購和領料的時候，也不會出現這個物料。"
趙顧問又演示了一遍流程。
鄭經理讓部門經理一個一個提出需求，趙經理則一遍一遍的演示。直到下午4點多，才結束了會議。
會後，趙顧問拍這鄭經理的肩膀說："真有你的，鄭經理。你知道這麼一節課，我們在其他企業上一天要多少錢嗎？要4000人民幣呢。這樣下去，你們公司的實施費用都可以省了呢。"
"呵呵，趙顧問，你說笑了。我只是想多瞭解一下你們的產品。今天，覺得你們的產品不錯。我們決定下來後，會跟你聯繫的。"鄭經理有點心虛的道。
接下來幾天，鄭經理連續叫了5家ERP廠商的顧問到公司來演示產品，都是叫各個部門經理提需要，讓顧問演示。一個星期下來，部門經理對系統流程都熟悉了，可以節省不少的實施費用，而且，對ERP的信心也增加了，真是一舉兩得。
鄭經理初步做完內部需求調研後,就開始了ERP選型的歷程。他清楚的知道，選型對ERP項目的重要性，這不僅僅是ERP專案成敗的關鍵，而且還關係到ERP的實施成本。若選型做的好，可以給企業節省大量實施成本。在經過反復的思考後，鄭經理決定執行"借雞生蛋"的計畫。
鄭經理髮了封郵件給各個部門經理，說下個星期開始，陸續將有5個ERP廠商來我公司演示他們的ERP產品，請各個部門準備好上次提的問題。
星期一，用心ERP軟體提供商的售前諮詢顧問趙總來到了燦峰電子配件有限公司。
"你好！鄭經理，我是用心ERP軟體的諮詢顧問趙國民，前幾天跟你溝通過，今天，到你公司來演示一下我們的ERP產品。"
"趙經理，辛苦了，讓你這麼遠跑過來。我們到會議室坐。"鄭經理跟趙顧問握了握手，把他引進了會議室。
兩人坐定後，趙經理打開了筆記本電腦，對鄭經理說道："鄭經理，我們開門見山吧。你公司對ERP有什麼需求？想上哪些模組？"
"趙顧問，那我就長話短說。以前，我也是做ERP實施顧問的，在企業裏負責實施ERP。現在企業70%的流程都是通用的，行業的特性大概占20%，企業自己的特性大概佔有10%。今天把你叫到我們公司來，我相信你們產品70%的企業通用的功能應該已經都蠻完善了，現在，我想瞭解的是，你們對製造業，特別是我們電子配件行業需要的20%的行業特性能否實現？還有，能否輕鬆的實現用戶自定義？"
趙顧問一驚，心裏想道，看來今天是碰到高手了。臉上不露聲色："鄭經理，看來你對ERP還是蠻熟悉的。那我們交流起來就是蠻方便了。"
趙顧問打開ERP系統，說道："我們邊看系統，邊說吧。其實，製造業，特別是電器配件行業，主要有以下共性：
第一，品質要求嚴格。涉及到電的，是一點也馬虎不得的，不然鬧出人命的話，這個企業也就完了。所以，一般電子配件行業，對品質要求一般都非常嚴格。向我們的ERP，在這點做的非常好，主要是體現在兩個方面，一是我們有品質等級的管控，可以根據客戶的需要，對原材料設立不同的品質登記；二是我們有品質追蹤，可以從原材料追蹤到成品，還可以從成品追蹤到原材料，這樣，無論你哪個環節出現了錯誤，都能及時找到問題的環節。
第二，電子配件行業原材料種類繁多，物料需求量計算困難，為此，我們專門設了兩種物料需求的計算方法。一種是MRP，就是傳統的物料需求計算，這主要是針對一些成熟的產品，BOM結構不怎麼變化的，物料提前期等都能精確測算的企業；還有一種是LRP，它是MRP的簡化計算，因為MRP計算要有嚴格的前提條件，而現在有些企業還不具備這些條件，我們公司就根據一些製造業的特點，開發了LRP計畫，這在好幾家企業運用效果還都不錯。
第三，因為原材料多，對應的供應商也多，管理起來也比較困難。為此，我們考慮到企業的實際情況，也增加了一些實用的功能。如：一個物料，多個供應商，如何管理；一個供應商有很多分公司，向多個分公司進貨而向總公司付款的管理；原物料的折扣計算的支援等等。
第四，生產投料，損耗較高，導致生產成本居上不下。這是我們實施過的幾個電子行業的通病，焊接不好，一個電阻就報廢了。針對這種情況，我們在損耗這一塊，下足了功夫。首先，我們可以在BOM裏設置一個損耗率，這樣，計算物料需要和領料時都會考慮到損耗；第二，我們還有報表可以顯示實際損耗同標準損耗之間的差異，從而加強對損耗的控制。第三，我們還引進了成本空間的概念，可以把每個部門，甚至每個工序當作是一個成本空間，每個成本空間都可以進行標準成本和實際成本的比較，從報表上，就可以看出那個工序損耗高，從而加強對工序的管控力度。"
"趙顧問，你說得很好。"鄭經理打斷了趙顧問，"但是百聞不如一見。我現在把我們各個部門經理叫來，讓他們提一些實際的需求出來，看看你是否可以實現。因為，他們都是工作在第一線，比我們倆在這裏誇誇其談要好的多。如何？"
趙顧問心裏又一驚，看來這次是碰到真正的高手了。
趙顧問對鄭經理說："好的，最好你們公司的老總也能參加一下。"
"可以，我去安排一下，你在這稍等。這裏是我們公司的一個產品的基礎資料，你先看一下。等一下我們根據這個產品來進行演示。"
"好的，沒問題。"
鄭經理走出了會議室，心裏蠻得意的："呵呵，現在給你一個突然襲擊，防止你們事先做好安排，把不能實現的需求都暗地裏做手腳，變戲法似的在表單上做出來，其實不是系統計算出來的。"
十分鐘後，各個部門經理，包括黃總、副總，整整十個人，來到了會議室。
趙顧問，看到這個規模，心想，看來今天要拿出十二分精力了。
"趙顧問，這兩位是我們公司的黃總和陳副總，以及我們公司各個部門的經理。現在我先請銷售部經理，來談談他們有什麼需求。然後，你在系統裏演示一下，看看怎麼實現？"
"可以。"趙顧問打起精神道。
"趙顧問，我們現在遇到一個問題，是這樣的，客戶有時候會要求改變產品的顏色，如我們生產的插座，有時候他要求線材是黑色的，有時又要求是紅色的，而有時又是白色的，除了顏色以外，產品的材料都沒有發生變化。我們現在的做法是，建立多個品號和BOM。這樣做的結果是，品號和BOM成倍增加。"繆經理道。
"繆經理，你這個問題我在其他企業也遇到過。這在我們的ERP系統裏可以很好的實現。你先看一下我們的產品資訊介面，比其他ERP多了一個欄位。"趙顧問打開了產品資訊介面，對繆經理到："你看，我們有屬性這個欄位。通過這個欄位，就可以實現你所需要的功能。我們來看一下，具體怎麼操作。這個是鄭經理剛才給我的產品資料資訊。我們設這個材料的屬性有紅、白、黑三種，當然，你還可以設立更多。在這裏設置好看，我們再來開一張銷售定單看看。"
趙經理又打開了銷售定單："你看，我們可以在這裏選擇我們材料需要的顏色，一般客戶會在訂單上注明需要什麼顏色，只要銷售人員在開銷售定單的時候，選擇好顏色，那麼，我們在開採購單和領料單的時候，就會根據這裏選的顏色來採購和領取原物料了。下面，我來演示一下。"
趙顧問熟練的操作了一遍流程，實現了繆經理提的需求。
"繆經理，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，我還有個問題想問。"繆經理看了一下筆記本，"現在有這個客戶，一般情況下他的產品我們有16個原材料構成，但是，有時候，他會要求我們，不需要某個零件，如護套，其實這兩個東西是同一種產品。"
"其實這個問題也很簡單。"趙顧問大概也被眼前這個銷售部的西施迷住了吧，對她的提問特別細心："繆經理，來看一下我們的BOM清單。這裏，有個欄位叫做'零件選擇'，它下面有好幾個選擇，一個是'可選項'，一個是'必選項'，它表示這個零件在BOM裏可以需要，也可以不需要，默認是'必選的'。若我們有時需要，有時不需要，可以選擇'可選項'，我們現在以護套這個材料舉例。我們在這裏選擇'可選項'，我們回到銷售定單，看看會有什麼現象？"
趙經理又打開了銷售定單："你們看，這裏我們就可以根據客戶的需求，來選擇是否需要這個護套。若我們選擇不需要，那麼以後在採購和領料的時候，也不會出現這個物料。"
趙顧問又演示了一遍流程。
鄭經理讓部門經理一個一個提出需求，趙經理則一遍一遍的演示。直到下午4點多，才結束了會議。
會後，趙顧問拍這鄭經理的肩膀說："真有你的，鄭經理。你知道這麼一節課，我們在其他企業上一天要多少錢嗎？要4000人民幣呢。這樣下去，你們公司的實施費用都可以省了呢。"
"呵呵，趙顧問，你說笑了。我只是想多瞭解一下你們的產品。今天，覺得你們的產品不錯。我們決定下來後，會跟你聯繫的。"鄭經理有點心虛的道。
接下來幾天，鄭經理連續叫了5家ERP廠商的顧問到公司來演示產品，都是叫各個部門經理提需要，讓顧問演示。一個星期下來，部門經理對系統流程都熟悉了，可以節省不少的實施費用，而且，對ERP的信心也增加了，真是一舉兩得。
ERP系列故事之七：選型前的需求分析
【前言】
鄭經理開完動員會議後,就開始著手做選型方面的工作。3天后，各個部門的問題都匯總了上來。
【正文】
生產部問題一：原材料繁多，下物料申請單緩慢。一項成品涉及的物料有幾十種，有的甚至達上百種，下一張物料申請單往往需要10分-30分鐘時間，而且，經常會發生錯誤。
生產步問題二：採購部到料不及時，到料狀況不能及時反映到生產部，物料追蹤困難。每天都要開一個物料追蹤會議，效率不高。
生產問題三：業務部門定單變更頻繁。
採購部門問題一：原物料技術參數多，難以管控。
採購部門問題二：當月底，對帳麻煩，花大量時間。、
採購部門問題三：對下面採購員價格難以管控，經理審核時，價格核對太花時間，有時候，只能憑印象去審核。
業務部門問題一：生產部交貨不及時，不能即時查看定單的完工情況。
……
鄭經理把問題一一整理出來，並對一些問題跟相關經理進行溝通。
鄭經理先找到了採購經理時經理。
"時經理，有些問題還要向你確認一下。"鄭經理來到時經理的辦公桌旁，"我想問一下，就原物料來說，有哪些基本的技術參數，要在採購單上帶出來，發給供應商，並傳遞到進貨檢驗單據上？"
"小鄭，一共有四個參數在進貨時要檢驗。第一個是品質標準，因為我們的產品要出口到各個國家，而各個國家的檢驗標準都不同，所以，要根據客戶的產品要求，進的原材料要有相應的品質標準；第二個是長度，這是根據產品的長度計算，預先定義好的；第三個是顏色，這是根據客戶的臨時需求確定的，也就是說，同一個產品，有可能客戶今天要求藍顏色的，而明天就要求紅顏色的；第四個是線材的直徑，因為我們的產品要安裝到其他產品裏去，所以，對產品的直徑要求教嚴格，這一般也是根據產品來定的，一般不會改變。"
"恩，好，我再來確定一下，主要考慮四個參數；一是品質標準，由產品定義，二是長度，由產品定義，三是顏色，由客戶臨時指定，四是直徑，有產品定義。對不？"
"是的。"時經理非常配合。
"再請問一下，你們對帳是怎麼對的？"
"對帳呀，我們是讓供應商把他們當月發的貨物清單發過來，我們採購員根據收貨單和採購單去一一核對。所以，到月底，我們一般非常忙。"
"時經理，我有點想不明白，為什麼我們不把我們的收貨清單交給供應商，讓他們去核對呢？"
"哦，這主要是考慮價格的原因，因為我們的原物料很多，而且，不時的有價格的變動。我們怕我們的價格出錯，給供應商有機可乘。以前就出現過這個現象，如一原材料的價格剛開始簽合同的價格是1.5元/米，但是，採購單的時候，由於疏忽，下了15元/米，而供應商就是按這個15元的價格來請款。一開始我們也沒發現，後來是由總公司來審計的時候發現的。"
"哦，時經理，"鄭經理非常有信心的道，"這你不用擔心，上了ERP後，價格只要一定義好，就會自動從系統帶出來。這樣，你只要價格變動的時候，及時變更系統價格，以後就不會發生這種情況了，以後你就可以叫供應商去隊帳了，可以解決你不少的麻煩。"
鄭經理又問道："現在我們對供應商的超收有控制嗎？"
"這又是我們管理的一個盲點。"時經理無奈的搖搖頭，"因為我們有時候每次進的貨很多，倉庫點數後，很難找出一張張採購單去一一核對，最後導致倉庫供應商送多少，他幾收多少。到月末，供應商就拿著倉庫開的收貨單來要錢。使得採購單數量跟收貨單數量往往對不上。"
"哦，時經理，這ERP也可以幫你解決，系統可以設置是否允許超收。而且，供應商的送貨單上只要寫上採購單的編號，我們很容易就可以找到採購單核對數量。"
鄭經理跟時經理確認完後，又找了銷售部繆經理。
"繆經理，"鄭經理找到了繆經理，"想找你確認一些事情，有空嗎？"
"有呀，你說好了。"
"我想跟你確認一下你提的一些問題。你提了個問題說不能及時查看定單的完工狀況。指的是什麼意思？"
"我們業務部現在只要到要出貨的時候，才知道這筆貨有沒有完工。生產部不能把延遲計畫的定單及時回饋給我們。若我們在出貨前三天，或者我們今天知道交貨期為一個星期之內的所有定單的完工情況，那麼我們就心裏有數了，對有些急單我們還可以調劑，也可以及時告訴客戶。而現在實際情況是，客戶老是怪我們搞突然襲擊。這問題能幫忙解決嗎？"
"這有些ERP軟體是可以做到的。ERP可以形成一種報表，可以顯示這張銷售定單已經的料是否已經到了，生產部有沒有開始領料生產，入庫了多少等等資訊，都可以顯示。你今天把這個問題提出來了，那我在選擇ERP廠商時，就有了可參考的指標了。"
"還有個問題，就是我現在手下的業務員，一個星期有五天在外面跑，但是，我不知道他們是否真的到客戶那裏去拜訪了。現在我們用的是客戶訪問回饋單，但是，發現有業務員自己填寫回饋單，自己仿客戶的名字簽名，這有沒有辦法？如用衛星定位儀？"
"繆經理。"鄭經理苦笑了一下，"這是人的管控問題，已經不在ERP管理的範圍之內了。再說，利用手機和衛星進行定位，還涉及到法律問題，還是要慎重考慮的。我們可以把它放在ERP實施上線以後在考慮這個問題。"
鄭經理找了各個部門的經理瞭解、溝通確認，把問題都一一列出來，並確認哪些屬於ERP管理的領域，哪些已經超出了ERP的管理範圍。
鄭經理看著手頭近百條問題，心裏比較塌實了，因為只要有問題，就說明各個部門經理都在思考。有問題並不可怕，可怕的是沒問題；沒問題就沒有目標，沒有著手之處。
現在，鄭經理可以靠著手頭的資料，準備選型的事情了。
鄭經理開完動員會議後,就開始著手做選型方面的工作。3天后，各個部門的問題都匯總了上來。
【正文】
生產部問題一：原材料繁多，下物料申請單緩慢。一項成品涉及的物料有幾十種，有的甚至達上百種，下一張物料申請單往往需要10分-30分鐘時間，而且，經常會發生錯誤。
生產步問題二：採購部到料不及時，到料狀況不能及時反映到生產部，物料追蹤困難。每天都要開一個物料追蹤會議，效率不高。
生產問題三：業務部門定單變更頻繁。
採購部門問題一：原物料技術參數多，難以管控。
採購部門問題二：當月底，對帳麻煩，花大量時間。、
採購部門問題三：對下面採購員價格難以管控，經理審核時，價格核對太花時間，有時候，只能憑印象去審核。
業務部門問題一：生產部交貨不及時，不能即時查看定單的完工情況。
……
鄭經理把問題一一整理出來，並對一些問題跟相關經理進行溝通。
鄭經理先找到了採購經理時經理。
"時經理，有些問題還要向你確認一下。"鄭經理來到時經理的辦公桌旁，"我想問一下，就原物料來說，有哪些基本的技術參數，要在採購單上帶出來，發給供應商，並傳遞到進貨檢驗單據上？"
"小鄭，一共有四個參數在進貨時要檢驗。第一個是品質標準，因為我們的產品要出口到各個國家，而各個國家的檢驗標準都不同，所以，要根據客戶的產品要求，進的原材料要有相應的品質標準；第二個是長度，這是根據產品的長度計算，預先定義好的；第三個是顏色，這是根據客戶的臨時需求確定的，也就是說，同一個產品，有可能客戶今天要求藍顏色的，而明天就要求紅顏色的；第四個是線材的直徑，因為我們的產品要安裝到其他產品裏去，所以，對產品的直徑要求教嚴格，這一般也是根據產品來定的，一般不會改變。"
"恩，好，我再來確定一下，主要考慮四個參數；一是品質標準，由產品定義，二是長度，由產品定義，三是顏色，由客戶臨時指定，四是直徑，有產品定義。對不？"
"是的。"時經理非常配合。
"再請問一下，你們對帳是怎麼對的？"
"對帳呀，我們是讓供應商把他們當月發的貨物清單發過來，我們採購員根據收貨單和採購單去一一核對。所以，到月底，我們一般非常忙。"
"時經理，我有點想不明白，為什麼我們不把我們的收貨清單交給供應商，讓他們去核對呢？"
"哦，這主要是考慮價格的原因，因為我們的原物料很多，而且，不時的有價格的變動。我們怕我們的價格出錯，給供應商有機可乘。以前就出現過這個現象，如一原材料的價格剛開始簽合同的價格是1.5元/米，但是，採購單的時候，由於疏忽，下了15元/米，而供應商就是按這個15元的價格來請款。一開始我們也沒發現，後來是由總公司來審計的時候發現的。"
"哦，時經理，"鄭經理非常有信心的道，"這你不用擔心，上了ERP後，價格只要一定義好，就會自動從系統帶出來。這樣，你只要價格變動的時候，及時變更系統價格，以後就不會發生這種情況了，以後你就可以叫供應商去隊帳了，可以解決你不少的麻煩。"
鄭經理又問道："現在我們對供應商的超收有控制嗎？"
"這又是我們管理的一個盲點。"時經理無奈的搖搖頭，"因為我們有時候每次進的貨很多，倉庫點數後，很難找出一張張採購單去一一核對，最後導致倉庫供應商送多少，他幾收多少。到月末，供應商就拿著倉庫開的收貨單來要錢。使得採購單數量跟收貨單數量往往對不上。"
"哦，時經理，這ERP也可以幫你解決，系統可以設置是否允許超收。而且，供應商的送貨單上只要寫上採購單的編號，我們很容易就可以找到採購單核對數量。"
鄭經理跟時經理確認完後，又找了銷售部繆經理。
"繆經理，"鄭經理找到了繆經理，"想找你確認一些事情，有空嗎？"
"有呀，你說好了。"
"我想跟你確認一下你提的一些問題。你提了個問題說不能及時查看定單的完工狀況。指的是什麼意思？"
"我們業務部現在只要到要出貨的時候，才知道這筆貨有沒有完工。生產部不能把延遲計畫的定單及時回饋給我們。若我們在出貨前三天，或者我們今天知道交貨期為一個星期之內的所有定單的完工情況，那麼我們就心裏有數了，對有些急單我們還可以調劑，也可以及時告訴客戶。而現在實際情況是，客戶老是怪我們搞突然襲擊。這問題能幫忙解決嗎？"
"這有些ERP軟體是可以做到的。ERP可以形成一種報表，可以顯示這張銷售定單已經的料是否已經到了，生產部有沒有開始領料生產，入庫了多少等等資訊，都可以顯示。你今天把這個問題提出來了，那我在選擇ERP廠商時，就有了可參考的指標了。"
"還有個問題，就是我現在手下的業務員，一個星期有五天在外面跑，但是，我不知道他們是否真的到客戶那裏去拜訪了。現在我們用的是客戶訪問回饋單，但是，發現有業務員自己填寫回饋單，自己仿客戶的名字簽名，這有沒有辦法？如用衛星定位儀？"
"繆經理。"鄭經理苦笑了一下，"這是人的管控問題，已經不在ERP管理的範圍之內了。再說，利用手機和衛星進行定位，還涉及到法律問題，還是要慎重考慮的。我們可以把它放在ERP實施上線以後在考慮這個問題。"
鄭經理找了各個部門的經理瞭解、溝通確認，把問題都一一列出來，並確認哪些屬於ERP管理的領域，哪些已經超出了ERP的管理範圍。
鄭經理看著手頭近百條問題，心裏比較塌實了，因為只要有問題，就說明各個部門經理都在思考。有問題並不可怕，可怕的是沒問題；沒問題就沒有目標，沒有著手之處。
現在，鄭經理可以靠著手頭的資料，準備選型的事情了。
2010年5月16日星期日
十年前後
五月十六日，一個我一定會記得的日子。我第一份全職工作便是這天上班。
二千年五月十六日，正式踏足社會，第一份工作便是在香港郵政集郵組工作。之前也做過一些政府部門的短期兼職，但只是玩票性質，三個月便完合約。想不到郵局的工作一做便是七年了，之後在一間地產科技公司任職技術員的工作，然後是現在的工作，在職業訓練局做行政及文職工作，也接近兩年了。
時間過得很快，轉眼是十年了。我現在在想，這十年我究竟做過了甚麼？眼看身邊的舊同學舊同事，很多已經晉身中級管理層。有一些憑他們的努力，擁有自己的物業、車及公司。大部份找到一生所愛結婚了。但我還是自己一人，做一些初級的職位，一份自己沒有興趣及不想作為終身職業的工作。有時在想，自己也努力過，為何這十年好像原地踏步。現在的我，很像沒有方向地前進，又不知怎樣做。我不想這樣待下去。
二千年五月十六日，正式踏足社會，第一份工作便是在香港郵政集郵組工作。之前也做過一些政府部門的短期兼職，但只是玩票性質，三個月便完合約。想不到郵局的工作一做便是七年了，之後在一間地產科技公司任職技術員的工作，然後是現在的工作，在職業訓練局做行政及文職工作，也接近兩年了。
時間過得很快，轉眼是十年了。我現在在想，這十年我究竟做過了甚麼？眼看身邊的舊同學舊同事，很多已經晉身中級管理層。有一些憑他們的努力，擁有自己的物業、車及公司。大部份找到一生所愛結婚了。但我還是自己一人，做一些初級的職位，一份自己沒有興趣及不想作為終身職業的工作。有時在想，自己也努力過，為何這十年好像原地踏步。現在的我，很像沒有方向地前進，又不知怎樣做。我不想這樣待下去。
2010年5月12日星期三
初戀女朋友
前晚上夜校的時候，趁放break時開facebook，收到一個朋友的邀請，開始時看名字也不知道是誰。睇完info也不知道，後來睇入面的相，才發現是我的人生第一個女朋友。
她是我在郵局工作時的同事，相識三個月後我們便一起，但一齊的日子只是短短的四個月... 至於為甚麼分手我也不想多講，總言之一切都是我的錯。 及後的日子，我也見過一次，是她生病的時候。往後便沒有聯絡了。沒有聯絡期間，我也有新的女朋友，但去到一些從前拍拖的地方，我也不期然會想起她。
時間過得很快，轉眼已經五年了。這五年，我也用過方法找她，打手提、send email，不是停止服務就是電郵打回頭。響facebook用很多名的keyword也search不到她。想找她又不知有甚麼方法，有時候真係好想知道佢現在生活成點。
收到她的邀請我覺得很開心，我還send了一個message給她，問她現在響邊，又為甚麼一個電話都唔打俾我。快三天了，但她還未覆我的message，但我見到她是有上facebook有玩上面的心理測驗，到底是不是她不想覆我? 還是當年我傷害她很深，她不再理我? 到底係點?
她是我在郵局工作時的同事，相識三個月後我們便一起，但一齊的日子只是短短的四個月... 至於為甚麼分手我也不想多講，總言之一切都是我的錯。 及後的日子，我也見過一次，是她生病的時候。往後便沒有聯絡了。沒有聯絡期間，我也有新的女朋友，但去到一些從前拍拖的地方，我也不期然會想起她。
時間過得很快，轉眼已經五年了。這五年，我也用過方法找她，打手提、send email，不是停止服務就是電郵打回頭。響facebook用很多名的keyword也search不到她。想找她又不知有甚麼方法，有時候真係好想知道佢現在生活成點。
收到她的邀請我覺得很開心，我還send了一個message給她，問她現在響邊，又為甚麼一個電話都唔打俾我。快三天了，但她還未覆我的message，但我見到她是有上facebook有玩上面的心理測驗，到底是不是她不想覆我? 還是當年我傷害她很深，她不再理我? 到底係點?
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