【前言】
ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情......
【正文】
鄭經理得知自己要主持ERP動員會議時，有點緊張。如果一開始，就給公司中層員工樹立一個好的形象，將對以後的工作進展非常重要。那麼，該如何才能開好這個會呢？
第二天一大早，鄭經理就給黃總發了一封關於ERP動員會議的議題及主要內容。郵件原文如下：
黃總您好！非常感謝你賞識，讓我擔任公司的ERP實施經理。明天的ERP動員會議，是我們ERP項目的第一次碰頭會議。俗話說，好的開始，是成功的一半。所以，我現在把今天會議的議題發給你，請您參考一下。
第一階段，是黃總您發言。主要內容是我公司上ERP的緊迫性，主要強調局部服從整體，強調"一把手"工程。
第二階段，我會引用一個成功的案例，來強調"一把手"工程的重要性。
第三階段，請黃總或者陳副總再次強調一下，公司上ERP的決心，讓現在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP專案，掃除障礙。
下午1點，會議正式開始。
首先，黃總簡單介紹了一下現在公司遇到的困難。
"各位經理，我們公司自成立以來，在各位的努力下，取得了迅速的發展。但是，隨著企業的發展，我們也發現了越來越多的問題。如：庫存據高不下，生產成本越來越高，品質越來越不穩定。根據上個月的資料與一年前的同期資料比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。你們想想，若是沒有這3%，那這部分收益，很大一部分可以分給各位作為獎勵。現在市場競爭越來越激烈，若我們再不把品質搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以後的路會很難走，我們前段時間的努力，都會白費。"
黃總停頓了一下，接著說："所以，我跟副總決定上ERP專案，用ERP專案來改善我公司的內部管理。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項目存在抵制的心態。但是，今天借這個機會，我向各位表個態，我們公司一定要上ERP，並且只許成功不許失敗。所以，我不管以前你們的態度，從今天，從此時此刻開始，你們必須堅決支持ERP專案；我若發現有誰以應付的態度對待，必定嚴懲不怠。"
黃總講完後，鄭經理開始做彙報。
"各位經理，我長話短說，現在由我負責公司的ERP專案。根據我這一個多星期的觀察，我越加自信，我們公司ERP項目一定會成功的。為什麼呢？因為黃總和陳副總都非常重視這個項目。根據我的經驗，ERP專案成功的關鍵之一是領嫉鬧С鄭諞到紓袳RP專案又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性。"
"下面，我先來給大家介紹一個案例。這是我實施的一個ERP項目，也是一個製造業公司，是從事五金的。兩年前，五金行業競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價格持續上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。這麼嚴酷的局面，迫使五金企業紛紛改善內部的管理，降低生產成本，提高競爭能力。我那個五金公司吳總，也同我們黃總同一個想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。在ERP專案開始前，吳總去考察過幾個上過ERP的同行，覺得他們的效果都不錯，他從他們那裏學來一條項目成功的經驗，就是一把手的絕對支持。為什麼呢？"
因為ERP專案會涉及企業現在各個部門的利益，有可能從企業的全局出發，會對各個部門的工作任務做重新的分派。因為以前傳統的流程，我們考慮的是，工作誰來做效率最高。但是，ERP不是從這個角度來考慮，而是考慮由誰來做這個工作最有效果。各位，效率和效果是兩個不同的概念。我這裏就舉一個實際的例自來說明。"
鄭經理拿起白板筆，轉身，在白板上畫了四個圈：
"這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司，下面三個圈代表三個部門，一個是採購部，一個是業務部，還有一個是生產部。在上ERP專案前，流程是這麼走的，業務先開銷售定單給生產部，生產部按照生產計畫，開物料申請單給採購部，採購部再下發採購單給供應商。這看起來好象跟流水線操作差不多，效率很高。但是，從效果上來看，就不是這麼回事情了。"
"我們舉個例子，假設產品A有兩種物料B1和B2構成，但是，B2又有二種替代料B21和B22。按照，以前的流程，業務下了10個A產品的定單給生產部，生產部排了一下生產計畫，就對採購說，我15號之前需要10個B1物料和10個B2物料。採購部接到指令後，向B2的供應商下發訂單，說我在15號之前不能生產完成，20號行不行？"
"這時採購怎麼辦呢？採購經理向生產彙報說，我現在B2物料不能按時到貨。生產部說，那就用B21物料吧。採購發B21物料的採購單，供應商又回復說，無法完成。採購又向生產部彙報，生產部說那就用B22吧……"
"大家想想，為什麼會這樣呢？因為在以前的手工作業裏，為了物料投放的準確，該用多少物料，該用什麼物料，都是有生產部門來管控的。但是有了ERP後，就改變了。"
鄭經理不自覺的提高了語調：
"上了ERP後，流程改為業務部發了10個的A產品定單給生產部門，生產部門排程後，對採購部門說，我在21號要開始生產A產品，你給我準備好10個A產品的物料。"
"大家注意，"鄭經理在白板上對這句話劃了條線，表示強調，"這跟前面的區別在與哪呢？現在生產部門對採購不是說我要什麼什麼物料，要多少，而是對採購說，我要生產幾個成品，你在幾號之前給我物料。這時，採購若碰到某種物料供應商不能及時到貨的話，就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料，而不用向生產請示是否用替代料。這樣，才真正節省了時間，達到了我們需要的效果。"
"大家或許會有疑問，為什麼上了系統後，可以這麼操作呢？因為，ERP系統裏有個BOM定義，即物料清單，它已經事先定義好了產品要用什麼物料，有哪些替代料可用，其優先順序是什麼，用量是多少。這樣，以後的採購或者領料，都能自動計算。而不用生產部專門設立人員去管控這些物料。"
"現在，大家或許有點明白了，BOM清單是非常重要的，可以說是ERP系統的核心。所以，我剛開始實施ERP或者以後新建立BOM清單的時候，對此會有嚴格的審核程式。那時，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的時候很輕鬆的，只要一個或這兩個人簽字就行了，但是，上了ERP後，BOM清單每個部門都要去審核，說怎麼上了ERP系統後，怎麼越來月麻煩，效率反而越來越低了？"
"而實際情況真是這樣嗎？不是。上ERP專案前，由於手工BOM錯誤等原因，開錯採購單發生率為13%左右，而上了ERP系統後，採購單錯誤率降到了1%，並且，從生產到採購下單週期平均從2天降到了4個小時。大家說說看，雖然一開始工作效率有可能會有所降低，但是，我們真正想達到的結果是什麼？我想，大家都希望達到第二種結果。"
"這就是我想說的，ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情。"
"所以，接下來就是我要強調的，一把手的作用。那時，我們吳總瞭解情況後，不顧大家的反對，乾坤獨斷，毅然決定對流程進行重組。那時，要不是有吳總的領導魄力，我們的ERP項目可能就會以失敗而告終。"
"所以，我們在實施ERP專案的時候，一定要從全局出發，同時，也希望我們在實施ERP的時候，黃總、副總能積極的參與進來，為我們的ERP保駕護航。"
鄭經理結束後，陳副總起來說道：
"鄭經理說的非常的好。我們上ERP項目，就是要做出效果來。在這裏，我想說三點。"
"第一，再強調一次，黃總和我絕對支援ERP項目，會為ERP專案提供充足的條件，包括人力和財力。"
"第二，我們不會閉門造車，對不規範的流程，我們堅決要改，要麼不做，要做就要做出實實在在的效果來。"
"第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP專案組來，做你們的堅強後盾。"
黃總起來做了總結。
"今天，副總和我都表了態，堅決支持上馬ERP。所以，從今天開始，希望大家能配合鄭經理，把ERP專案切實的搞起來。"
2010年4月30日星期五
ERP系列故事之五：ERP規劃報告
【前言】
企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音......
【正文】
鄭丁科鄭經理接到黃總要求寫規劃報告的任務後，馬上開始著手瞭解公司情況，寫報告書。
鄭經理瞭解公司情況後，是"悲喜交加"。
喜的是公司發展比較穩定，實施ERP專案比較有優勢。如：
1、公司內部控制比較完善，經過幾年的發展，已經有完整的內控制度，引進了ISO2000、5S等管理制度，並行之有效。
2、公司黃總、陳副總都很重視企業的資訊化建設，"一把手工程"可以很好的執行。
3、BOM（物料清單）等基礎資料已有整理、歸檔，可以節省大量收集基礎資訊的時間。
4、表單格式有嚴格要求，並在全公司範圍內達成統一。
悲的是公司尚有很多影響ERP項目實施的不足之處。如：
1、企業員工不穩定。因為某些原因，企業內部員工流動性較大，特別是中層員工和文員，經常流動。
2、雖然有統一的物料編碼，但是編碼不夠規範，不符合物料編碼的原則。如原材料編碼，把供應商的資訊也編寫到編碼裏去，這樣，很容易造成一物二碼的情況。
3、資金預計投入不是很大，預計投入額只有25萬，影響到ERP的選擇。
4、企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音。
針對這些情況，企業ERP實施規劃該如何做呢？鄭經理失眠了好幾個晚上，終於寫出了一份滿意的規劃書，主要內容如下。
根據本公司的實際情況，先決定對本公司ERP專案做如下規劃。
一、公司暫時決定上的模組。
1、銷售：銷售管理模組、客戶管理管理模組。
2、生產：物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、生產成本模組、生產排程和工序模組，其中，生產排程根據其他模組的實施效果進行判斷是否要上。
3、質檢：品質管制模組。
4、採購：請購模組，採購模組。
5、倉庫：倉庫管理模組，庫存盤點模組。
6、財務：自動分錄模組，應收應付模組，總帳模組
7、人事：暫時不上，因已經有比較獨立的人事系統。根據系統實施情況，考慮系統集成。
二、分階段實施
根據公司現有的情況，對各個模組分階段進行實施，第一階段上銷售管理模組、物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、請購模組，採購模組、倉庫管理模組、應收應付模；第二階段上客戶管理管理模組、自動分錄模組、總帳模組和庫存盤點模組；第三階段上生產成本模組、生產排程、工序模組和庫存盤點模組。
第一階段的模組比較簡單，容易實現，能夠在較短時間內達到效果。
第二階段的模組比較複雜，並且很大程度上以來與第一階段的模組的實施效果；財務模組放在此階段上，是考慮到財務比較獨立，並且現在財務系統運行效果還是比較令人滿意，所以，放在第二階段實施。
第三階段的模組是ERP專案實施的難點，因為其不僅受到前兩個階段的實施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴格，故放在第三階段實施。
三、分步驟實施ERP專案。
ERP實施不是一蹴而就的，而是要一步一個腳印，腳踏實地，步步見效果。現在，把我們公司的ERP專案，分成以下幾個步驟：
1、需求調研
目的：理順公司真正的需求，分清主次。
時間：
分兩個階段。
第一階段，自我需求調研，2個星期，主要是總結歷史錯誤，以史為鑒，不讓一個錯誤發生兩次。其次是總結現在工作中遇到的難題及工作量大的報表；以這兩項為基礎，來考評ERP的功能。
第二階段：系統選型後，在ERP實施顧問的幫助下，進一步挖掘企業的內在需求，確實需求實現的主次。估計時間1個月。
2、系統選型
目的：根據製造業的行業特點結合本公司的產品特點，選擇一個適合本公司的ERP系統，防止以後過多的二次開發。
時間：1-2個月。
方法：
"借雞生蛋"法，即選擇多個供應商來我公司洽談，利用他們公司的資深顧問來免費幫我們解決盡可能多的問題，以節省盡昂貴的顧問培訓費用。
軟體購買通過"招標"形式，以求透明，公正。
3、ERP原理培訓
目的：瞭解ERP全帽，讓專案人員養成全局的觀念。
時間：1個星期。
方法：ERP實施顧問和ERP項目經理共同培訓，進行一個星期的輪番灌輸，讓項目組成員對ERP專案有較深的認識，並要學會從公司全局考慮問題。
4、業務流程重組
目的：總結公司內部流程，與行業標準流程進行對比，找出不符合的地方，並判斷是否需要修改。
時間：1個月。
方法：
與行業標準流程進行一一對照，找出不符合標準流程的地方，並一一進行評估，確定兩者的優劣，並處步進行選擇；將選擇的結果交給實施顧問進行確認。
5、ERP操作培訓
目的：讓專案組成員和操作員熟悉ERP的操作介面和方法。
時間：1個月。
方法：
ERP實施顧問會一一演練各個流程和介面的操作方法，我們要求項目組成員和各個部門主要操作員參加培訓。並把培訓內容錄下來，以備後續的強化和新員工的培訓。
6、基礎資料整理、輸入、核對
目的：保證基礎資料的準確性，特別是物料清單，要保證100%的準確。
時間：1個月。
方法：一人輸入，一人核對，在會議室集中輸入。
7、模擬演練
目的：讓操作員能夠熟練作業系統。
時間：1個月
方法：各個部門在會議室集中訓練，每個操作員在一個月的演練中，至少每人操作20次以上，能夠獨立跑自己部門的功能模組，並對一些常見的錯誤能分析其原因。
8、並向運行
目的：減少新舊系統轉換時期的錯誤
時間：2個月
方法：各個部門在同一個時期內，對手工帳和系統帳同時運行，校對。
9、後續完善
目的：完善ERP，提升ERP效果。
時間：長期
方法：對系統運行後發現的新的錯誤，進行更正，完善。
加強對員工的培訓，進行"上崗證"制度。
一個星期後，鄭丁科經理把規劃書交給了黃總。黃總看後，對鄭經理是贊許有加。
"黃總，"鄭經理乘熱打鐵，"接下去，我們應該開個專案動員會議，強調各個部門的責任，並儘快組成一個專案小組。俗話說，一鼓作氣，搞ERP不能拖，拖下去，把員工的積極性都拖沒了。"
"好！等明天副總回來我們就開會，到時候你主持！"
企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音......
【正文】
鄭丁科鄭經理接到黃總要求寫規劃報告的任務後，馬上開始著手瞭解公司情況，寫報告書。
鄭經理瞭解公司情況後，是"悲喜交加"。
喜的是公司發展比較穩定，實施ERP專案比較有優勢。如：
1、公司內部控制比較完善，經過幾年的發展，已經有完整的內控制度，引進了ISO2000、5S等管理制度，並行之有效。
2、公司黃總、陳副總都很重視企業的資訊化建設，"一把手工程"可以很好的執行。
3、BOM（物料清單）等基礎資料已有整理、歸檔，可以節省大量收集基礎資訊的時間。
4、表單格式有嚴格要求，並在全公司範圍內達成統一。
悲的是公司尚有很多影響ERP項目實施的不足之處。如：
1、企業員工不穩定。因為某些原因，企業內部員工流動性較大，特別是中層員工和文員，經常流動。
2、雖然有統一的物料編碼，但是編碼不夠規範，不符合物料編碼的原則。如原材料編碼，把供應商的資訊也編寫到編碼裏去，這樣，很容易造成一物二碼的情況。
3、資金預計投入不是很大，預計投入額只有25萬，影響到ERP的選擇。
4、企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音。
針對這些情況，企業ERP實施規劃該如何做呢？鄭經理失眠了好幾個晚上，終於寫出了一份滿意的規劃書，主要內容如下。
根據本公司的實際情況，先決定對本公司ERP專案做如下規劃。
一、公司暫時決定上的模組。
1、銷售：銷售管理模組、客戶管理管理模組。
2、生產：物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、生產成本模組、生產排程和工序模組，其中，生產排程根據其他模組的實施效果進行判斷是否要上。
3、質檢：品質管制模組。
4、採購：請購模組，採購模組。
5、倉庫：倉庫管理模組，庫存盤點模組。
6、財務：自動分錄模組，應收應付模組，總帳模組
7、人事：暫時不上，因已經有比較獨立的人事系統。根據系統實施情況，考慮系統集成。
二、分階段實施
根據公司現有的情況，對各個模組分階段進行實施，第一階段上銷售管理模組、物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、請購模組，採購模組、倉庫管理模組、應收應付模；第二階段上客戶管理管理模組、自動分錄模組、總帳模組和庫存盤點模組；第三階段上生產成本模組、生產排程、工序模組和庫存盤點模組。
第一階段的模組比較簡單，容易實現，能夠在較短時間內達到效果。
第二階段的模組比較複雜，並且很大程度上以來與第一階段的模組的實施效果；財務模組放在此階段上，是考慮到財務比較獨立，並且現在財務系統運行效果還是比較令人滿意，所以，放在第二階段實施。
第三階段的模組是ERP專案實施的難點，因為其不僅受到前兩個階段的實施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴格，故放在第三階段實施。
三、分步驟實施ERP專案。
ERP實施不是一蹴而就的，而是要一步一個腳印，腳踏實地，步步見效果。現在，把我們公司的ERP專案，分成以下幾個步驟：
1、需求調研
目的：理順公司真正的需求，分清主次。
時間：
分兩個階段。
第一階段，自我需求調研，2個星期，主要是總結歷史錯誤，以史為鑒，不讓一個錯誤發生兩次。其次是總結現在工作中遇到的難題及工作量大的報表；以這兩項為基礎，來考評ERP的功能。
第二階段：系統選型後，在ERP實施顧問的幫助下，進一步挖掘企業的內在需求，確實需求實現的主次。估計時間1個月。
2、系統選型
目的：根據製造業的行業特點結合本公司的產品特點，選擇一個適合本公司的ERP系統，防止以後過多的二次開發。
時間：1-2個月。
方法：
"借雞生蛋"法，即選擇多個供應商來我公司洽談，利用他們公司的資深顧問來免費幫我們解決盡可能多的問題，以節省盡昂貴的顧問培訓費用。
軟體購買通過"招標"形式，以求透明，公正。
3、ERP原理培訓
目的：瞭解ERP全帽，讓專案人員養成全局的觀念。
時間：1個星期。
方法：ERP實施顧問和ERP項目經理共同培訓，進行一個星期的輪番灌輸，讓項目組成員對ERP專案有較深的認識，並要學會從公司全局考慮問題。
4、業務流程重組
目的：總結公司內部流程，與行業標準流程進行對比，找出不符合的地方，並判斷是否需要修改。
時間：1個月。
方法：
與行業標準流程進行一一對照，找出不符合標準流程的地方，並一一進行評估，確定兩者的優劣，並處步進行選擇；將選擇的結果交給實施顧問進行確認。
5、ERP操作培訓
目的：讓專案組成員和操作員熟悉ERP的操作介面和方法。
時間：1個月。
方法：
ERP實施顧問會一一演練各個流程和介面的操作方法，我們要求項目組成員和各個部門主要操作員參加培訓。並把培訓內容錄下來，以備後續的強化和新員工的培訓。
6、基礎資料整理、輸入、核對
目的：保證基礎資料的準確性，特別是物料清單，要保證100%的準確。
時間：1個月。
方法：一人輸入，一人核對，在會議室集中輸入。
7、模擬演練
目的：讓操作員能夠熟練作業系統。
時間：1個月
方法：各個部門在會議室集中訓練，每個操作員在一個月的演練中，至少每人操作20次以上，能夠獨立跑自己部門的功能模組，並對一些常見的錯誤能分析其原因。
8、並向運行
目的：減少新舊系統轉換時期的錯誤
時間：2個月
方法：各個部門在同一個時期內，對手工帳和系統帳同時運行，校對。
9、後續完善
目的：完善ERP，提升ERP效果。
時間：長期
方法：對系統運行後發現的新的錯誤，進行更正，完善。
加強對員工的培訓，進行"上崗證"制度。
一個星期後，鄭丁科經理把規劃書交給了黃總。黃總看後，對鄭經理是贊許有加。
"黃總，"鄭經理乘熱打鐵，"接下去，我們應該開個專案動員會議，強調各個部門的責任，並儘快組成一個專案小組。俗話說，一鼓作氣，搞ERP不能拖，拖下去，把員工的積極性都拖沒了。"
"好！等明天副總回來我們就開會，到時候你主持！"
ERP系列故事之四：對話ERP誤區
【前言】
ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人......
【正文】
鄭丁科應聘燦峰公司ERP經理成功，被要求馬上上任。一大早，鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好幹一場，就被人事全經理領著去見了黃總。
"鄭經理，聽說你在以前那個公司實施ERP很成功，是嗎？"黃總一見面，就開門見山的問道。
"是的。"鄭丁科經理一開始還是有點拘謹，"以前我也是在一個製造業公司實施ERP，通過一年多的時間，ERP已經可以順利運行，並已經展現其效果。"
"哦，鄭經理，我公司現在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。你能簡單的描述一下嗎？"
鄭經理一愣，心想：這不會又是面試吧？
"其實，對ERP，有很多認識誤區，在談ERP前，我們先要正確認識ERP。"鄭經理打起精神，娓娓道來：
"首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。"
鄭經理頓了一頓，繼續道：
"第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然後，再用ERP來進行強化，來進行管控。"
"第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以複製。我們複製行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的物件給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規範，20%是行業的規範，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。"
"第四，太注重效率，而不注重效果。"鄭經理越說越有精神，"現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最後，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的週期都在一年以上，後續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"
鄭經理停下來看了看黃總。黃總聽的津津有味，點頭示意鄭經理繼續。
"第五，認為ERP跟財務軟體一樣，不就是上一個軟體，因為現在很多企業都是先有了財務軟體，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟體沒什麼困難，一個月就上去了，上ERP也沒什麼困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟體是兩個不同的範疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什麼可比性。上ERP比上財務軟體，要花費更多的精力和財力。"
"第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟體比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟體。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟體不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟體時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟體。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。"
"第七，眉毛鬍子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。"
"第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。"鄭經理笑了笑說，"先聲明，這不是我在討權利，我只是就事論事。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP專案的推動者，ERP項目組長要有淩駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個專案成員進行獎懲的權利。否則，遇到衝突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。"
鄭經理喝了一口茶，作了一個總結："以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識，這對ERP專案的推行影響很大，有時候，甚至會成為ERP項目成敗的關鍵。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應該達成共識。"
"不錯，你講的不錯，很有見地。"黃總笑了笑說，"有了你作為我們的ERP項目經理，我相信，我們的ERP項目，肯定可以成功。鄭經理，那你先給我做個規劃出來，看看我們接下來需要怎麼做。"
"沒問題，黃總，我會用兩天的時間，寫個規劃出來。"鄭經理松了松肩，"黃總，您我鄭經理我還真是不習慣，您以後叫我小鄭好了。"
"好好，小鄭。"黃總拍了拍鄭經理的肩，"好好去做吧，會支持你的！"
ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人......
【正文】
鄭丁科應聘燦峰公司ERP經理成功，被要求馬上上任。一大早，鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好幹一場，就被人事全經理領著去見了黃總。
"鄭經理，聽說你在以前那個公司實施ERP很成功，是嗎？"黃總一見面，就開門見山的問道。
"是的。"鄭丁科經理一開始還是有點拘謹，"以前我也是在一個製造業公司實施ERP，通過一年多的時間，ERP已經可以順利運行，並已經展現其效果。"
"哦，鄭經理，我公司現在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。你能簡單的描述一下嗎？"
鄭經理一愣，心想：這不會又是面試吧？
"其實，對ERP，有很多認識誤區，在談ERP前，我們先要正確認識ERP。"鄭經理打起精神，娓娓道來：
"首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。"
鄭經理頓了一頓，繼續道：
"第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然後，再用ERP來進行強化，來進行管控。"
"第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以複製。我們複製行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的物件給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規範，20%是行業的規範，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。"
"第四，太注重效率，而不注重效果。"鄭經理越說越有精神，"現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最後，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的週期都在一年以上，後續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"
鄭經理停下來看了看黃總。黃總聽的津津有味，點頭示意鄭經理繼續。
"第五，認為ERP跟財務軟體一樣，不就是上一個軟體，因為現在很多企業都是先有了財務軟體，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟體沒什麼困難，一個月就上去了，上ERP也沒什麼困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟體是兩個不同的範疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什麼可比性。上ERP比上財務軟體，要花費更多的精力和財力。"
"第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟體比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟體。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟體不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟體時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟體。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。"
"第七，眉毛鬍子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。"
"第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。"鄭經理笑了笑說，"先聲明，這不是我在討權利，我只是就事論事。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP專案的推動者，ERP項目組長要有淩駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個專案成員進行獎懲的權利。否則，遇到衝突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。"
鄭經理喝了一口茶，作了一個總結："以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識，這對ERP專案的推行影響很大，有時候，甚至會成為ERP項目成敗的關鍵。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應該達成共識。"
"不錯，你講的不錯，很有見地。"黃總笑了笑說，"有了你作為我們的ERP項目經理，我相信，我們的ERP項目，肯定可以成功。鄭經理，那你先給我做個規劃出來，看看我們接下來需要怎麼做。"
"沒問題，黃總，我會用兩天的時間，寫個規劃出來。"鄭經理松了松肩，"黃總，您我鄭經理我還真是不習慣，您以後叫我小鄭好了。"
"好好，小鄭。"黃總拍了拍鄭經理的肩，"好好去做吧，會支持你的！"
ERP系列故事之三：項目經理的選擇
【前言】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢......
【正文】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢？
全經理無從著手，只好向她的同學周某請教。周某的企業因已經實施過ERP，所以給她提了一些建議。他提出，企業ERP經理是一個特殊的崗位，一般要具備以下幾個條件：
1、 成功實施過1個或1個以上的ERP專案。
2、 有2年以上的相關工作經驗（企業管理或ERP管理經驗）。
3、 善於溝通、協調。
4、 有教強的文書能力。
全經理看後，有點糊塗了，就是一個ERP經理，搞技術的活，為什麼還要“善於溝通、協調”，要“有教強的文書能力？”。
全經理撥通了周某的電話。
“老同學，你是不是搞錯了。就招個技術員，還有善於溝通，協調呀？”
“ERP項目經理不是一個普通的技術員呀。”周某笑笑說，“實施ERP是個很複雜的過程，它會涉及到企業各個部門的即得利益，剛開始做這個專案的時候，會激化各個部門的矛盾。這就需要ERP經理去協調。還有，現在企業都有一套套的規章制度，不一定都很符合標準流程，所以，ERP經理還要配合實施顧問把流程整理出來，重新編制企業的內部控制制度，當然要有一定的文書能力了。不然，到時候寫出來的是一堆天書，你們誰去看哦？”
一個星期後，全經理收到四份應聘簡歷。
全經理先流覽了第一份簡歷。“應聘者A，電腦專業畢業，工作2年，以前一直從事JAVA程式開發工作，開發過企業OA系統。”全經理想，這個人還不錯，技術蠻強的，還開發過OA系統，這個系統我們公司正在用，還很好用的。
“應聘者B，資訊技術專業畢業，通過培訓取得了ORACLE資料庫管理員和SQL
SERVER工程師證書，工作經歷1年，在##企業負責財務管理系統維護。"”全經理又翻開了第二份，這個也不錯，有財務管理系統的經驗，不僅有前臺的經驗還有後臺的技術。
第三個應聘者，資訊管理與資訊系統專業畢業，工作1年半，以前一直在企業負責ERP項目，熟悉ERP專案實施流程，熟悉企業操作流程。
第四個應聘者，企業管理畢業，工作3年，在4家公司做過ERP實施，熟悉多家公司的ERP軟體。
全經理看完後，覺得都是人才，實在不好取捨。只好再請教同學周某。
周某看過他們的簡歷後，傾向與選擇第三個人。周某說："第一個人搞技術出身，善於同電腦溝通，同人溝通就不一定很好；而且OA系統同ERP系統有很大區別，屬於兩個不同領域。應聘者B，雖然接觸過財務管理系統，但是，財務管理只是ERP中，很小的一塊內容，從他的簡歷看，根本沒有生產管理和業務管理的經驗，所以，我把他排除掉了。再看第四個人，他雖然有較多的工作經驗，但是跳槽頻繁，在一個企業裏，平均沒呆到一年，而ERP項目，是個持久的項目，一般週期起碼在一年以上，所以，雖然這個人工作時間久，但為了以防他隨時走人，還是不選為妙。"
周某頓了一頓："我比較傾向與第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP實施過程中，哪些地方會出錯誤，能夠預先防止錯誤的發生；二是他在企業裏實施ERP有始有終，能堅持到結尾。可以預測他在你們公司裏，一般也不會中途走人；三是他是資訊管理與資訊系統專業畢業，現在這個專業開設課程比較廣泛，一般都會開企業管理或財務相關的課程。所以，要我選，我會選這個。如果這個人再有點領導魄力的話，那更加是難得了。"
"你若不要這個人，把他介紹給我，我公司要了。"周某說完，跟老同學開了個玩笑。
"還有一個問題，"全經理說，"那我該如何對他進行面試呢？"
"那我就送佛送到西吧。你可以這樣提問，首先，問他是否熟悉ERP的實施流程，若他能把ERP的實施流程熟練復述的話，那第一關就過了；然後，你可以問一下，他以前接觸過ERP哪幾個模組，再比較以下，你們公司準備上哪幾個模組；第三，可以讓講一下，他會如何設計企業的ERP項目......"
最終，全經理在同學的幫助下，終於選擇了第三位應聘者作為公司的ERP經理，負責公司的ERP專案。也就是在後面全盤負責燦峰電子ERP專案的負責人——鄭丁科。
周某給全經理的“ERP經理面試問題概要”郵件。
問題1、請描述一下ERP的專案流程一般分為哪幾部分？
答案：ERP專案流程一般分為這幾個階段，一是專案立項，企業根據自身的發展情況，看是否要上ERP；二是ERP選型，選擇一個適合自己公司規模和行業的ERP；二是需求調研，實施顧問會對公司提出的需求進行可行性上的分析；三是業務流程重組，對公司流程進行梳理，修改不完善的流程；四是培訓和類比演練，拿典型的資料，讓員工進行操練；五是正式上線，手工與系統作業並向運行；六是關掉手工作業，獨立運行ERP系統；七是後續的完善。
備註：若應聘者能熟練的說出這個過程，說明他實際接觸過這些流程。否則，則說明他只接觸過其中的一部分，或者只是濫竽充數。
問題2、一般ERP系統有哪些模組？你實施過幾個？
答案：一般ERP都會包括以下幾個模組：業務模組，生產模組，採購模組，倉庫管理模組，財務管理模組，物料需求模組，生產工藝模組，生產排程模組，成本模組；有的ERP廠商分的更細，財務管理中會分為應收應付模組，會計分錄模組，總帳模組等等。
備註：在ERP各個模組中，成本模組與生產排程模組是最難實施的，若企業有實施這兩個模組，最好要找一個有過這方面實施經驗的實施經理，可以達到事半功倍的效果，畢竟沒有企業想把自己當作一個實驗品給對方做實驗。
問題三、在以前的工作中，有沒有累積一些好的實施方法？
答案：ERP項目實施現在已經發展的比較成熟，已經出來了一些方法論或者技巧，可以從這方面考察應聘這對這個行業的熟悉程度。
一般來說，有這幾種方法：
在系統選型時，有"借雞生蛋"的技巧，借助別人的專案實施經驗來免費為我公司進行服務；在系統調研時，要"以史為鑒"，總結歷史教訓，不在同一個地方犯同一個錯誤；在業務流程重組時，"成功可以複製"，複製別人的標準流程；在實施上線時，"金錢大棒兩手抓"，建立一套獎懲制度；在培訓時，建立"上崗證"制度，等等。
備註：以上方法有些是業界的不公開的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求應聘者能說出所有的方法論，只要能說出2-3種就已經是比較有經驗的人才，一般就可以勝任的。
問題四、以前實施過哪家公司的軟體？什麼行業的？
答案：ERP競爭越來越激烈，所以，各個ERP廠商都有一些行業性的解決方案，如有的適合製造業，有的是服裝行業，有的是電力行業，又或者商業流通行業。所以，一般可以問應聘者實施過哪個行業的ERP，看有否本行業的實施經驗。
問題五、一般如何解決由於系統引起的各個部門之間的矛盾？
備註：這個沒有標準答案，主要看應聘者的協調能力。因為ERP實施會涉及到各個部門的即得利益，會遭到部分員工的抵制，所以，人事要考察應聘者是否有協調能力。
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢......
【正文】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢？
全經理無從著手，只好向她的同學周某請教。周某的企業因已經實施過ERP，所以給她提了一些建議。他提出，企業ERP經理是一個特殊的崗位，一般要具備以下幾個條件：
1、 成功實施過1個或1個以上的ERP專案。
2、 有2年以上的相關工作經驗（企業管理或ERP管理經驗）。
3、 善於溝通、協調。
4、 有教強的文書能力。
全經理看後，有點糊塗了，就是一個ERP經理，搞技術的活，為什麼還要“善於溝通、協調”，要“有教強的文書能力？”。
全經理撥通了周某的電話。
“老同學，你是不是搞錯了。就招個技術員，還有善於溝通，協調呀？”
“ERP項目經理不是一個普通的技術員呀。”周某笑笑說，“實施ERP是個很複雜的過程，它會涉及到企業各個部門的即得利益，剛開始做這個專案的時候，會激化各個部門的矛盾。這就需要ERP經理去協調。還有，現在企業都有一套套的規章制度，不一定都很符合標準流程，所以，ERP經理還要配合實施顧問把流程整理出來，重新編制企業的內部控制制度，當然要有一定的文書能力了。不然，到時候寫出來的是一堆天書，你們誰去看哦？”
一個星期後，全經理收到四份應聘簡歷。
全經理先流覽了第一份簡歷。“應聘者A，電腦專業畢業，工作2年，以前一直從事JAVA程式開發工作，開發過企業OA系統。”全經理想，這個人還不錯，技術蠻強的，還開發過OA系統，這個系統我們公司正在用，還很好用的。
“應聘者B，資訊技術專業畢業，通過培訓取得了ORACLE資料庫管理員和SQL
SERVER工程師證書，工作經歷1年，在##企業負責財務管理系統維護。"”全經理又翻開了第二份，這個也不錯，有財務管理系統的經驗，不僅有前臺的經驗還有後臺的技術。
第三個應聘者，資訊管理與資訊系統專業畢業，工作1年半，以前一直在企業負責ERP項目，熟悉ERP專案實施流程，熟悉企業操作流程。
第四個應聘者，企業管理畢業，工作3年，在4家公司做過ERP實施，熟悉多家公司的ERP軟體。
全經理看完後，覺得都是人才，實在不好取捨。只好再請教同學周某。
周某看過他們的簡歷後，傾向與選擇第三個人。周某說："第一個人搞技術出身，善於同電腦溝通，同人溝通就不一定很好；而且OA系統同ERP系統有很大區別，屬於兩個不同領域。應聘者B，雖然接觸過財務管理系統，但是，財務管理只是ERP中，很小的一塊內容，從他的簡歷看，根本沒有生產管理和業務管理的經驗，所以，我把他排除掉了。再看第四個人，他雖然有較多的工作經驗，但是跳槽頻繁，在一個企業裏，平均沒呆到一年，而ERP項目，是個持久的項目，一般週期起碼在一年以上，所以，雖然這個人工作時間久，但為了以防他隨時走人，還是不選為妙。"
周某頓了一頓："我比較傾向與第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP實施過程中，哪些地方會出錯誤，能夠預先防止錯誤的發生；二是他在企業裏實施ERP有始有終，能堅持到結尾。可以預測他在你們公司裏，一般也不會中途走人；三是他是資訊管理與資訊系統專業畢業，現在這個專業開設課程比較廣泛，一般都會開企業管理或財務相關的課程。所以，要我選，我會選這個。如果這個人再有點領導魄力的話，那更加是難得了。"
"你若不要這個人，把他介紹給我，我公司要了。"周某說完，跟老同學開了個玩笑。
"還有一個問題，"全經理說，"那我該如何對他進行面試呢？"
"那我就送佛送到西吧。你可以這樣提問，首先，問他是否熟悉ERP的實施流程，若他能把ERP的實施流程熟練復述的話，那第一關就過了；然後，你可以問一下，他以前接觸過ERP哪幾個模組，再比較以下，你們公司準備上哪幾個模組；第三，可以讓講一下，他會如何設計企業的ERP項目......"
最終，全經理在同學的幫助下，終於選擇了第三位應聘者作為公司的ERP經理，負責公司的ERP專案。也就是在後面全盤負責燦峰電子ERP專案的負責人——鄭丁科。
周某給全經理的“ERP經理面試問題概要”郵件。
問題1、請描述一下ERP的專案流程一般分為哪幾部分？
答案：ERP專案流程一般分為這幾個階段，一是專案立項，企業根據自身的發展情況，看是否要上ERP；二是ERP選型，選擇一個適合自己公司規模和行業的ERP；二是需求調研，實施顧問會對公司提出的需求進行可行性上的分析；三是業務流程重組，對公司流程進行梳理，修改不完善的流程；四是培訓和類比演練，拿典型的資料，讓員工進行操練；五是正式上線，手工與系統作業並向運行；六是關掉手工作業，獨立運行ERP系統；七是後續的完善。
備註：若應聘者能熟練的說出這個過程，說明他實際接觸過這些流程。否則，則說明他只接觸過其中的一部分，或者只是濫竽充數。
問題2、一般ERP系統有哪些模組？你實施過幾個？
答案：一般ERP都會包括以下幾個模組：業務模組，生產模組，採購模組，倉庫管理模組，財務管理模組，物料需求模組，生產工藝模組，生產排程模組，成本模組；有的ERP廠商分的更細，財務管理中會分為應收應付模組，會計分錄模組，總帳模組等等。
備註：在ERP各個模組中，成本模組與生產排程模組是最難實施的，若企業有實施這兩個模組，最好要找一個有過這方面實施經驗的實施經理，可以達到事半功倍的效果，畢竟沒有企業想把自己當作一個實驗品給對方做實驗。
問題三、在以前的工作中，有沒有累積一些好的實施方法？
答案：ERP項目實施現在已經發展的比較成熟，已經出來了一些方法論或者技巧，可以從這方面考察應聘這對這個行業的熟悉程度。
一般來說，有這幾種方法：
在系統選型時，有"借雞生蛋"的技巧，借助別人的專案實施經驗來免費為我公司進行服務；在系統調研時，要"以史為鑒"，總結歷史教訓，不在同一個地方犯同一個錯誤；在業務流程重組時，"成功可以複製"，複製別人的標準流程；在實施上線時，"金錢大棒兩手抓"，建立一套獎懲制度；在培訓時，建立"上崗證"制度，等等。
備註：以上方法有些是業界的不公開的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求應聘者能說出所有的方法論，只要能說出2-3種就已經是比較有經驗的人才，一般就可以勝任的。
問題四、以前實施過哪家公司的軟體？什麼行業的？
答案：ERP競爭越來越激烈，所以，各個ERP廠商都有一些行業性的解決方案，如有的適合製造業，有的是服裝行業，有的是電力行業，又或者商業流通行業。所以，一般可以問應聘者實施過哪個行業的ERP，看有否本行業的實施經驗。
問題五、一般如何解決由於系統引起的各個部門之間的矛盾？
備註：這個沒有標準答案，主要看應聘者的協調能力。因為ERP實施會涉及到各個部門的即得利益，會遭到部分員工的抵制，所以，人事要考察應聘者是否有協調能力。
2010年4月20日星期二
ERP系列故事之二：獨斷的決議
【前言】
ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大......
【正文】
黃總回到公司後，馬上召開中高層會議，討論上ERP專案。黃總本來以為會進展很順利，而會議的實際情況卻遠遠沒有他想的那麼簡單。
“今天開會，我們主要討論一下我們公司上ERP的事宜。”黃總首先發言，“我先來談一下ERP的大致情況。ERP是一個企業管理軟體，叫企業資源計畫，它將取代我們現在用的銷售管理和財務管理軟體，實現整個企業的資訊化。能夠提高我們的工作效率，降低錯誤的發生率。接下來，請大家都談談自己的ERP的認識。”
採購部時經理說：“我同意上ERP。我以前在其他企業接觸過ERP，可以大大減少我們的工作量。我的部門現在有5個人，每天還要加班。一張銷售訂單下來，起碼要花半個小時才能把訂單發下去；但是，以前我在其他企業，只要花5分鐘就可以把定單準確無誤的發下去。我現在的人員都可以減少一半。”
“上ERP不是這麼簡單的。”銷售部繆經理表示反對，“我雖然沒有用過ERP，但是我聽有人說過，'上ERP是找死'。現在我們銷售管理軟體這些用的好好的，為什麼要上ERP呢？這不是吃力不討好嗎？”
“我也不同意。”財務經理道，“雖然現在財務管理有些困難，但這都是有關部門資料統計不準確和不及時導致的。只要每個部門都能及時把我們要的資料準確、準時的提交上來，問題就解決了。”
生產經理道：“你說的容易，我們產品有幾百種，物料更是成前上萬。這麼龐大的物料庫，要進行資料統計，光手工來做，容易嗎？肯定要花費大量的人力，物力。我現在下面十幾個文員，每天都是做一些重複性的資料收集和整理工作。”
“是的，我部門也是如此。”倉庫經理附和道，“每天入庫和出庫的物料有幾百種，要花好幾個人力進行登記、核對。而且，現在供應商送料不時有超送，缺送的情況，要登記這些零星的尾數就要花費好多人力，是得不償失呀。若能用軟體來管理，我想，這些問題就可以解決了，還可以解放一半勞動力出來……”
開會開了近一個小時，還沒有得出結論來。
“該怎麼半呢？要不要由自己獨立做決定呢？”黃總也是猶豫不決。
“我來說幾句。”這時，陳副總站了起來，“昨天黃總跟我談，我們公司要上ERP。那時候，我對ERP還是半知不解。”
陳副總頓了頓，繼續說道：“後來，我跟我們的幾家客戶和供應商瞭解，他們有很多人都上了ERP。不錯，'上ERP是找死'，但是，還有另外一半，就是：'不上ERP就是等死'。什麼意思呢？就是說，若不上ERP，企業的某些問題就無法解決，企業的成本就降不下去，企業的利潤就提不上去，你們的待遇也漲不了呀。”
大家哈哈大笑，氣氛給陳副總一席話帶活了。
“那上ERP是找死，這又怎麼理解呢？這主要是因為企業內部的管理規範還不夠規範，還不是很符合國際化的標準，並且，中國人又有不大不小的本位主義。在國外，為什麼就這麼多企業實施成功呢？是因為人家流程規範，管理科學。我們要跟他們去競爭，就得使用一些先進的管理工具，降低成本，提高品質，否則，我們哪什麼同其他人進行競爭呢？”
陳副總喝了口水，看了一下筆記繼續道：“早晚，跟他們交流的時候，他們普遍認為一個企業只要具備五個條件，就可以上ERP了。第一，年銷售額在1億以上，月處理定單在500張以上，我們公司去年銷售額在1.5億，月處理定單更是近2000張；第二，有完整的內控制度，有些問題靠內控制度已經無法解決，我公司自從2年前，執行IS0、5S制度以來，內控制度已經非常完善，但是，隨著規模的擴大，有些問題還是暴露出來了；第三，有資金的保障，ERP他是個燒錢的專案，需要有資金的大量投入，這一點，我公司也可以做到；第四，企業硬體的支援，因ERP是在電腦上跑的軟體，所以，對電腦的普及率有較高要求，我公司現在的普及率已經沒問題了；第五，就是企業高層員工的支持，現在，黃總和我都支持企業上ERP。現在這五個條件都滿足了，我認為，我公司上ERP的時機已經成熟了。”
陳副總停了一下，繼續說道：“大家現在有的反對實施ERP，不外乎這幾種想法，一是都非常熟悉現在的作業，不想改變工作的習慣；二是怕用新的軟體以後，會損害自己部門的既得利益；三是大家對資訊化這一塊沒接觸過，怕使用新的系統，接受不了，而被其他人替代；四是對ERP系統還不是很熟悉。”
“那我可以負責任的告訴大家。”陳副總道：“ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大。”
“那我們就這麼決定了。”黃總總結道：“為了我們公司未來的發展，我們要上ERP。現在，我們談論的主題是如何來上好ERP。我不希望在聽到不一致的論調。”
在這一刻，黃總看來還是很有魄力的。
“現在，我們大致分配一下任務。人事全經理，你負責召一個ERP經理，成立一個ERP實施小組，開始前期的準備工作；其他經理，回去找一下ERP的資料，先瞭解一下。等ERP經理找到後，我們就開始選擇ERP合作廠商。” 就這樣，ERP項目在黃總和陳副總的拍板決定下，正式拉開了帷幕。
ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大......
【正文】
黃總回到公司後，馬上召開中高層會議，討論上ERP專案。黃總本來以為會進展很順利，而會議的實際情況卻遠遠沒有他想的那麼簡單。
“今天開會，我們主要討論一下我們公司上ERP的事宜。”黃總首先發言，“我先來談一下ERP的大致情況。ERP是一個企業管理軟體，叫企業資源計畫，它將取代我們現在用的銷售管理和財務管理軟體，實現整個企業的資訊化。能夠提高我們的工作效率，降低錯誤的發生率。接下來，請大家都談談自己的ERP的認識。”
採購部時經理說：“我同意上ERP。我以前在其他企業接觸過ERP，可以大大減少我們的工作量。我的部門現在有5個人，每天還要加班。一張銷售訂單下來，起碼要花半個小時才能把訂單發下去；但是，以前我在其他企業，只要花5分鐘就可以把定單準確無誤的發下去。我現在的人員都可以減少一半。”
“上ERP不是這麼簡單的。”銷售部繆經理表示反對，“我雖然沒有用過ERP，但是我聽有人說過，'上ERP是找死'。現在我們銷售管理軟體這些用的好好的，為什麼要上ERP呢？這不是吃力不討好嗎？”
“我也不同意。”財務經理道，“雖然現在財務管理有些困難，但這都是有關部門資料統計不準確和不及時導致的。只要每個部門都能及時把我們要的資料準確、準時的提交上來，問題就解決了。”
生產經理道：“你說的容易，我們產品有幾百種，物料更是成前上萬。這麼龐大的物料庫，要進行資料統計，光手工來做，容易嗎？肯定要花費大量的人力，物力。我現在下面十幾個文員，每天都是做一些重複性的資料收集和整理工作。”
“是的，我部門也是如此。”倉庫經理附和道，“每天入庫和出庫的物料有幾百種，要花好幾個人力進行登記、核對。而且，現在供應商送料不時有超送，缺送的情況，要登記這些零星的尾數就要花費好多人力，是得不償失呀。若能用軟體來管理，我想，這些問題就可以解決了，還可以解放一半勞動力出來……”
開會開了近一個小時，還沒有得出結論來。
“該怎麼半呢？要不要由自己獨立做決定呢？”黃總也是猶豫不決。
“我來說幾句。”這時，陳副總站了起來，“昨天黃總跟我談，我們公司要上ERP。那時候，我對ERP還是半知不解。”
陳副總頓了頓，繼續說道：“後來，我跟我們的幾家客戶和供應商瞭解，他們有很多人都上了ERP。不錯，'上ERP是找死'，但是，還有另外一半，就是：'不上ERP就是等死'。什麼意思呢？就是說，若不上ERP，企業的某些問題就無法解決，企業的成本就降不下去，企業的利潤就提不上去，你們的待遇也漲不了呀。”
大家哈哈大笑，氣氛給陳副總一席話帶活了。
“那上ERP是找死，這又怎麼理解呢？這主要是因為企業內部的管理規範還不夠規範，還不是很符合國際化的標準，並且，中國人又有不大不小的本位主義。在國外，為什麼就這麼多企業實施成功呢？是因為人家流程規範，管理科學。我們要跟他們去競爭，就得使用一些先進的管理工具，降低成本，提高品質，否則，我們哪什麼同其他人進行競爭呢？”
陳副總喝了口水，看了一下筆記繼續道：“早晚，跟他們交流的時候，他們普遍認為一個企業只要具備五個條件，就可以上ERP了。第一，年銷售額在1億以上，月處理定單在500張以上，我們公司去年銷售額在1.5億，月處理定單更是近2000張；第二，有完整的內控制度，有些問題靠內控制度已經無法解決，我公司自從2年前，執行IS0、5S制度以來，內控制度已經非常完善，但是，隨著規模的擴大，有些問題還是暴露出來了；第三，有資金的保障，ERP他是個燒錢的專案，需要有資金的大量投入，這一點，我公司也可以做到；第四，企業硬體的支援，因ERP是在電腦上跑的軟體，所以，對電腦的普及率有較高要求，我公司現在的普及率已經沒問題了；第五，就是企業高層員工的支持，現在，黃總和我都支持企業上ERP。現在這五個條件都滿足了，我認為，我公司上ERP的時機已經成熟了。”
陳副總停了一下，繼續說道：“大家現在有的反對實施ERP，不外乎這幾種想法，一是都非常熟悉現在的作業，不想改變工作的習慣；二是怕用新的軟體以後，會損害自己部門的既得利益；三是大家對資訊化這一塊沒接觸過，怕使用新的系統，接受不了，而被其他人替代；四是對ERP系統還不是很熟悉。”
“那我可以負責任的告訴大家。”陳副總道：“ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大。”
“那我們就這麼決定了。”黃總總結道：“為了我們公司未來的發展，我們要上ERP。現在，我們談論的主題是如何來上好ERP。我不希望在聽到不一致的論調。”
在這一刻，黃總看來還是很有魄力的。
“現在，我們大致分配一下任務。人事全經理，你負責召一個ERP經理，成立一個ERP實施小組，開始前期的準備工作；其他經理，回去找一下ERP的資料，先瞭解一下。等ERP經理找到後，我們就開始選擇ERP合作廠商。” 就這樣，ERP項目在黃總和陳副總的拍板決定下，正式拉開了帷幕。
ERP系列故事之一：黃總的困惑
【前言】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題......
【正文】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題。
難題一、原材料種類繁多，規格要求嚴格，多種品質認證難以管理；
難題二、品質難以保證，發生多起由於品質原因導致的延遲交貨，甚至導致客戶退貨；
難題三、應付帳款、應收帳款難以管理，應收帳款周轉率不高，發生資金困難；
難題四、車間物料管理失控，生產效率偏低，生產成本持高不下，報廢品過多；
難題五、客戶定單種類繁多，小訂單，小批量，交貨期計算困難；
難題六、原材料種類複雜，下錯採購訂單是事情，時有發生；
難題七、……
總之，一句話，隨著銷售規模的擴大，利潤沒有對應的增長。
這可把黃總急的呀，一方面是董事長虎視眈眈的瞪著，一方面是底下員工盼著漲工資，發獎金，該怎麼辦呢？
黃總滿懷心事，去拜訪客戶正峰電器有限公司的丁總。丁總看著老搭檔黃總眉頭緊皺，關心的問道：“黃總，身體不舒服呀？苦著一張臉。”
“一言難盡呀！”黃總訴苦道，“我公司規模去五年前擴大了2倍，但是，銷售利潤卻上不去，管理有點困難呀。”
“發生了什麼問題呢？”
“公司規模大了，員工多了，管理起來就比較困難。如定單成本難以管理……”黃總向丁總一一道來。
丁總笑了笑，對黃總說：“你現在的問題我在三年前，也都一一碰到，有的比你還嚴重。但是，現在都解決了。”
“你是怎麼做到的呀？”
“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚飯你請。”丁總乘機打趣，“因為我公司上了ERP。”
“ERP？”
“對。”丁總接著道，“ERP是個企業管理軟體，叫做企業資源製造計畫。我公司四年前就開始用這個軟體，花了一年多時間，才上這套系統。有了這套系統呀，很多事情就簡單了。如建立了BOM體系，採購單、領料單自動生成，既防止了採購單下單的錯誤，又使領料單有依可循；上了應收帳款系統，哪些帳款到期，哪些成了壞帳，都一目了然，業務員每天都人手一份；上了庫存管理系統，這樣，對那些超收、延遲交貨都得到延續控制；還有，倉庫存貨明顯降低……”
“這個系統有這麼神奇？”黃總有點懷疑。
“是的。”丁總肯定的道，“一開始我也有點不相信，有抵觸，但是，四年前，我實在沒辦法，企業管理問題較多，一直在找一個優秀的管理工具；後來無意中，我發現了ERP這個優秀的管理工具。黃總，企業發展到一定規模，種種問題都會暴露出來；要想把一個企業做強，不光是做大，還要做強，一定要與時俱進，使用一些先進的管理制度。我給你一個ERP諮詢顧問的名片，你可以跟他具體聊一下。”
“好，我跟他好好聊聊。”
第二天，黃總撥通了ERP諮詢顧問李顧問的電話，約他在時代酒店吃飯，並諮詢了一些問題。
“李顧問，”一見面，黃總就直入主題，“我是正蜂的丁總介紹過來的，他們公司在使用你們公司的ERP軟體，效果還不錯。所以，我公司也準備上這個軟體。一些細節問題，還要向你諮詢一下？”
“好。”李顧問道，“黃總真是快人快語，您現在遇到什麼問題了，看我怎麼才能夠幫你？”
“恩。”黃總想了想說，“我公司現在物料、種類繁多，一個成品往往有50-70個零件組成，所以，定單多了，下採購單的時候，速度慢，而且經常出錯，這你能幫我解決嗎？”
“這個問題很簡單。我們可以每個產品都設立物料清單，下次，你只要輸入產品數量，系統就會在10秒內計算出採購單的數量，並按供應商下單。手工的話，起碼半個小時，可以提高多少效率哦，而且，電腦自動計算採購數量，就不用擔心採購數量和採購料號會出現什麼錯誤了。”
“恩，還有，我公司現在成本難以控制，不清楚哪些產品賺錢，哪個虧錢？”
“這也很簡單的，ERP系統，在下定單的時候，在定單上就會根據企業的定義，計算出產品的單位計畫成本，還可以設立多個審批點，如利潤低於多少個百分點的時候，定單要您親自審批才能下發。”
“哦，不錯，不錯。那對企業的應收帳款有管理嗎？”黃總越來越感興趣。
“有。”李顧問繼續娓娓道來，“應收帳款我們分好幾塊內容來管，首先，我們有信用額度的管理，可以針對不同的客戶設立不同的信用額度；可以設立收款條件，自動計算收款日期；收款額自動從銷售定單和出貨單計算，防止錯誤發生；還有，各種報表，如帳齡分析表，應收未收報表，月收款報表，催款報表等等。有些報表，還可以根據企業的需要進行定制。”
“不錯，不錯，不錯。”黃總連續說了三個不錯，“那我公司可以用嗎？”
“黃總，ERP軟體他有不同的層次，有針對小型企業的ERP，也有針對中小型企業，還有集團企業的；現在，還推出了針對行業推出的ERP。你只要根據自身的需要，肯定可以選擇一款合適的ERP來改善您公司的管理。”
“好。來，李顧問，我們吃菜。”黃總聽的津津有味，菜都涼了。
飯後，黃總暗暗下了決心，回去後，一定要上ERP.
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題......
【正文】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題。
難題一、原材料種類繁多，規格要求嚴格，多種品質認證難以管理；
難題二、品質難以保證，發生多起由於品質原因導致的延遲交貨，甚至導致客戶退貨；
難題三、應付帳款、應收帳款難以管理，應收帳款周轉率不高，發生資金困難；
難題四、車間物料管理失控，生產效率偏低，生產成本持高不下，報廢品過多；
難題五、客戶定單種類繁多，小訂單，小批量，交貨期計算困難；
難題六、原材料種類複雜，下錯採購訂單是事情，時有發生；
難題七、……
總之，一句話，隨著銷售規模的擴大，利潤沒有對應的增長。
這可把黃總急的呀，一方面是董事長虎視眈眈的瞪著，一方面是底下員工盼著漲工資，發獎金，該怎麼辦呢？
黃總滿懷心事，去拜訪客戶正峰電器有限公司的丁總。丁總看著老搭檔黃總眉頭緊皺，關心的問道：“黃總，身體不舒服呀？苦著一張臉。”
“一言難盡呀！”黃總訴苦道，“我公司規模去五年前擴大了2倍，但是，銷售利潤卻上不去，管理有點困難呀。”
“發生了什麼問題呢？”
“公司規模大了，員工多了，管理起來就比較困難。如定單成本難以管理……”黃總向丁總一一道來。
丁總笑了笑，對黃總說：“你現在的問題我在三年前，也都一一碰到，有的比你還嚴重。但是，現在都解決了。”
“你是怎麼做到的呀？”
“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚飯你請。”丁總乘機打趣，“因為我公司上了ERP。”
“ERP？”
“對。”丁總接著道，“ERP是個企業管理軟體，叫做企業資源製造計畫。我公司四年前就開始用這個軟體，花了一年多時間，才上這套系統。有了這套系統呀，很多事情就簡單了。如建立了BOM體系，採購單、領料單自動生成，既防止了採購單下單的錯誤，又使領料單有依可循；上了應收帳款系統，哪些帳款到期，哪些成了壞帳，都一目了然，業務員每天都人手一份；上了庫存管理系統，這樣，對那些超收、延遲交貨都得到延續控制；還有，倉庫存貨明顯降低……”
“這個系統有這麼神奇？”黃總有點懷疑。
“是的。”丁總肯定的道，“一開始我也有點不相信，有抵觸，但是，四年前，我實在沒辦法，企業管理問題較多，一直在找一個優秀的管理工具；後來無意中，我發現了ERP這個優秀的管理工具。黃總，企業發展到一定規模，種種問題都會暴露出來；要想把一個企業做強，不光是做大，還要做強，一定要與時俱進，使用一些先進的管理制度。我給你一個ERP諮詢顧問的名片，你可以跟他具體聊一下。”
“好，我跟他好好聊聊。”
第二天，黃總撥通了ERP諮詢顧問李顧問的電話，約他在時代酒店吃飯，並諮詢了一些問題。
“李顧問，”一見面，黃總就直入主題，“我是正蜂的丁總介紹過來的，他們公司在使用你們公司的ERP軟體，效果還不錯。所以，我公司也準備上這個軟體。一些細節問題，還要向你諮詢一下？”
“好。”李顧問道，“黃總真是快人快語，您現在遇到什麼問題了，看我怎麼才能夠幫你？”
“恩。”黃總想了想說，“我公司現在物料、種類繁多，一個成品往往有50-70個零件組成，所以，定單多了，下採購單的時候，速度慢，而且經常出錯，這你能幫我解決嗎？”
“這個問題很簡單。我們可以每個產品都設立物料清單，下次，你只要輸入產品數量，系統就會在10秒內計算出採購單的數量，並按供應商下單。手工的話，起碼半個小時，可以提高多少效率哦，而且，電腦自動計算採購數量，就不用擔心採購數量和採購料號會出現什麼錯誤了。”
“恩，還有，我公司現在成本難以控制，不清楚哪些產品賺錢，哪個虧錢？”
“這也很簡單的，ERP系統，在下定單的時候，在定單上就會根據企業的定義，計算出產品的單位計畫成本，還可以設立多個審批點，如利潤低於多少個百分點的時候，定單要您親自審批才能下發。”
“哦，不錯，不錯。那對企業的應收帳款有管理嗎？”黃總越來越感興趣。
“有。”李顧問繼續娓娓道來，“應收帳款我們分好幾塊內容來管，首先，我們有信用額度的管理，可以針對不同的客戶設立不同的信用額度；可以設立收款條件，自動計算收款日期；收款額自動從銷售定單和出貨單計算，防止錯誤發生；還有，各種報表，如帳齡分析表，應收未收報表，月收款報表，催款報表等等。有些報表，還可以根據企業的需要進行定制。”
“不錯，不錯，不錯。”黃總連續說了三個不錯，“那我公司可以用嗎？”
“黃總，ERP軟體他有不同的層次，有針對小型企業的ERP，也有針對中小型企業，還有集團企業的；現在，還推出了針對行業推出的ERP。你只要根據自身的需要，肯定可以選擇一款合適的ERP來改善您公司的管理。”
“好。來，李顧問，我們吃菜。”黃總聽的津津有味，菜都涼了。
飯後，黃總暗暗下了決心，回去後，一定要上ERP.
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