【前言】
ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情......
【正文】
鄭經理得知自己要主持ERP動員會議時，有點緊張。如果一開始，就給公司中層員工樹立一個好的形象，將對以後的工作進展非常重要。那麼，該如何才能開好這個會呢？
第二天一大早，鄭經理就給黃總發了一封關於ERP動員會議的議題及主要內容。郵件原文如下：
黃總您好！非常感謝你賞識，讓我擔任公司的ERP實施經理。明天的ERP動員會議，是我們ERP項目的第一次碰頭會議。俗話說，好的開始，是成功的一半。所以，我現在把今天會議的議題發給你，請您參考一下。
第一階段，是黃總您發言。主要內容是我公司上ERP的緊迫性，主要強調局部服從整體，強調"一把手"工程。
第二階段，我會引用一個成功的案例，來強調"一把手"工程的重要性。
第三階段，請黃總或者陳副總再次強調一下，公司上ERP的決心，讓現在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP專案，掃除障礙。
下午1點，會議正式開始。
首先，黃總簡單介紹了一下現在公司遇到的困難。
"各位經理，我們公司自成立以來，在各位的努力下，取得了迅速的發展。但是，隨著企業的發展，我們也發現了越來越多的問題。如：庫存據高不下，生產成本越來越高，品質越來越不穩定。根據上個月的資料與一年前的同期資料比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。你們想想，若是沒有這3%，那這部分收益，很大一部分可以分給各位作為獎勵。現在市場競爭越來越激烈，若我們再不把品質搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以後的路會很難走，我們前段時間的努力，都會白費。"
黃總停頓了一下，接著說："所以，我跟副總決定上ERP專案，用ERP專案來改善我公司的內部管理。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項目存在抵制的心態。但是，今天借這個機會，我向各位表個態，我們公司一定要上ERP，並且只許成功不許失敗。所以，我不管以前你們的態度，從今天，從此時此刻開始，你們必須堅決支持ERP專案；我若發現有誰以應付的態度對待，必定嚴懲不怠。"
黃總講完後，鄭經理開始做彙報。
"各位經理，我長話短說，現在由我負責公司的ERP專案。根據我這一個多星期的觀察，我越加自信，我們公司ERP項目一定會成功的。為什麼呢？因為黃總和陳副總都非常重視這個項目。根據我的經驗，ERP專案成功的關鍵之一是領嫉鬧С鄭諞到紓袳RP專案又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性。"
"下面，我先來給大家介紹一個案例。這是我實施的一個ERP項目，也是一個製造業公司，是從事五金的。兩年前，五金行業競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價格持續上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。這麼嚴酷的局面，迫使五金企業紛紛改善內部的管理，降低生產成本，提高競爭能力。我那個五金公司吳總，也同我們黃總同一個想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。在ERP專案開始前，吳總去考察過幾個上過ERP的同行，覺得他們的效果都不錯，他從他們那裏學來一條項目成功的經驗，就是一把手的絕對支持。為什麼呢？"
因為ERP專案會涉及企業現在各個部門的利益，有可能從企業的全局出發，會對各個部門的工作任務做重新的分派。因為以前傳統的流程，我們考慮的是，工作誰來做效率最高。但是，ERP不是從這個角度來考慮，而是考慮由誰來做這個工作最有效果。各位，效率和效果是兩個不同的概念。我這裏就舉一個實際的例自來說明。"
鄭經理拿起白板筆，轉身，在白板上畫了四個圈：
"這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司，下面三個圈代表三個部門，一個是採購部，一個是業務部，還有一個是生產部。在上ERP專案前，流程是這麼走的，業務先開銷售定單給生產部，生產部按照生產計畫，開物料申請單給採購部，採購部再下發採購單給供應商。這看起來好象跟流水線操作差不多，效率很高。但是，從效果上來看，就不是這麼回事情了。"
"我們舉個例子，假設產品A有兩種物料B1和B2構成，但是，B2又有二種替代料B21和B22。按照，以前的流程，業務下了10個A產品的定單給生產部，生產部排了一下生產計畫，就對採購說，我15號之前需要10個B1物料和10個B2物料。採購部接到指令後，向B2的供應商下發訂單，說我在15號之前不能生產完成，20號行不行？"
"這時採購怎麼辦呢？採購經理向生產彙報說，我現在B2物料不能按時到貨。生產部說，那就用B21物料吧。採購發B21物料的採購單，供應商又回復說，無法完成。採購又向生產部彙報，生產部說那就用B22吧……"
"大家想想，為什麼會這樣呢？因為在以前的手工作業裏，為了物料投放的準確，該用多少物料，該用什麼物料，都是有生產部門來管控的。但是有了ERP後，就改變了。"
鄭經理不自覺的提高了語調：
"上了ERP後，流程改為業務部發了10個的A產品定單給生產部門，生產部門排程後，對採購部門說，我在21號要開始生產A產品，你給我準備好10個A產品的物料。"
"大家注意，"鄭經理在白板上對這句話劃了條線，表示強調，"這跟前面的區別在與哪呢？現在生產部門對採購不是說我要什麼什麼物料，要多少，而是對採購說，我要生產幾個成品，你在幾號之前給我物料。這時，採購若碰到某種物料供應商不能及時到貨的話，就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料，而不用向生產請示是否用替代料。這樣，才真正節省了時間，達到了我們需要的效果。"
"大家或許會有疑問，為什麼上了系統後，可以這麼操作呢？因為，ERP系統裏有個BOM定義，即物料清單，它已經事先定義好了產品要用什麼物料，有哪些替代料可用，其優先順序是什麼，用量是多少。這樣，以後的採購或者領料，都能自動計算。而不用生產部專門設立人員去管控這些物料。"
"現在，大家或許有點明白了，BOM清單是非常重要的，可以說是ERP系統的核心。所以，我剛開始實施ERP或者以後新建立BOM清單的時候，對此會有嚴格的審核程式。那時，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的時候很輕鬆的，只要一個或這兩個人簽字就行了，但是，上了ERP後，BOM清單每個部門都要去審核，說怎麼上了ERP系統後，怎麼越來月麻煩，效率反而越來越低了？"
"而實際情況真是這樣嗎？不是。上ERP專案前，由於手工BOM錯誤等原因，開錯採購單發生率為13%左右，而上了ERP系統後，採購單錯誤率降到了1%，並且，從生產到採購下單週期平均從2天降到了4個小時。大家說說看，雖然一開始工作效率有可能會有所降低，但是，我們真正想達到的結果是什麼？我想，大家都希望達到第二種結果。"
"這就是我想說的，ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情。"
"所以，接下來就是我要強調的，一把手的作用。那時，我們吳總瞭解情況後，不顧大家的反對，乾坤獨斷，毅然決定對流程進行重組。那時，要不是有吳總的領導魄力，我們的ERP項目可能就會以失敗而告終。"
"所以，我們在實施ERP專案的時候，一定要從全局出發，同時，也希望我們在實施ERP的時候，黃總、副總能積極的參與進來，為我們的ERP保駕護航。"
鄭經理結束後，陳副總起來說道：
"鄭經理說的非常的好。我們上ERP項目，就是要做出效果來。在這裏，我想說三點。"
"第一，再強調一次，黃總和我絕對支援ERP項目，會為ERP專案提供充足的條件，包括人力和財力。"
"第二，我們不會閉門造車，對不規範的流程，我們堅決要改，要麼不做，要做就要做出實實在在的效果來。"
"第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP專案組來，做你們的堅強後盾。"
黃總起來做了總結。
"今天，副總和我都表了態，堅決支持上馬ERP。所以，從今天開始，希望大家能配合鄭經理，把ERP專案切實的搞起來。"
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