【前言】
ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人......
【正文】
鄭丁科應聘燦峰公司ERP經理成功，被要求馬上上任。一大早，鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好幹一場，就被人事全經理領著去見了黃總。
"鄭經理，聽說你在以前那個公司實施ERP很成功，是嗎？"黃總一見面，就開門見山的問道。
"是的。"鄭丁科經理一開始還是有點拘謹，"以前我也是在一個製造業公司實施ERP，通過一年多的時間，ERP已經可以順利運行，並已經展現其效果。"
"哦，鄭經理，我公司現在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。你能簡單的描述一下嗎？"
鄭經理一愣，心想：這不會又是面試吧？
"其實，對ERP，有很多認識誤區，在談ERP前，我們先要正確認識ERP。"鄭經理打起精神，娓娓道來：
"首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。"
鄭經理頓了一頓，繼續道：
"第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然後，再用ERP來進行強化，來進行管控。"
"第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以複製。我們複製行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的物件給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規範，20%是行業的規範，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。"
"第四，太注重效率，而不注重效果。"鄭經理越說越有精神，"現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最後，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的週期都在一年以上，後續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"
鄭經理停下來看了看黃總。黃總聽的津津有味，點頭示意鄭經理繼續。
"第五，認為ERP跟財務軟體一樣，不就是上一個軟體，因為現在很多企業都是先有了財務軟體，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟體沒什麼困難，一個月就上去了，上ERP也沒什麼困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟體是兩個不同的範疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什麼可比性。上ERP比上財務軟體，要花費更多的精力和財力。"
"第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟體比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟體。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟體不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟體時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟體。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。"
"第七，眉毛鬍子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。"
"第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。"鄭經理笑了笑說，"先聲明，這不是我在討權利，我只是就事論事。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP專案的推動者，ERP項目組長要有淩駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個專案成員進行獎懲的權利。否則，遇到衝突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。"
鄭經理喝了一口茶，作了一個總結："以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識，這對ERP專案的推行影響很大，有時候，甚至會成為ERP項目成敗的關鍵。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應該達成共識。"
"不錯，你講的不錯，很有見地。"黃總笑了笑說，"有了你作為我們的ERP項目經理，我相信，我們的ERP項目，肯定可以成功。鄭經理，那你先給我做個規劃出來，看看我們接下來需要怎麼做。"
"沒問題，黃總，我會用兩天的時間，寫個規劃出來。"鄭經理松了松肩，"黃總，您我鄭經理我還真是不習慣，您以後叫我小鄭好了。"
"好好，小鄭。"黃總拍了拍鄭經理的肩，"好好去做吧，會支持你的！"
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