【前言】
通過上次的調研，銷售、開發等多個部門跟我反映這個需求，所以，我今天拿出來，做一個重點的講解。銷售的繆經理向我反映，公司可能存在這種情況，有個產品，有時候客戶會要求在我們的產品外麵包一個塑膠袋，有時候又不需要。按照以前手工的做法，只能做成兩個BOM。但是，這麼做的話，導致BOM表數量龐大，管理困難。問我該如何解決呢......
【正文】
趙顧問通過一段時間的需求調研和流程重組後，開始了系統的培訓。今天培訓的內容是可選件和特徵件在系統裏如何應用。
"大家好。今天，我終於能夠站在這裏，給大家進行一些ERP功能的講解。前段時間的調研，大家非常的配合，我在這裏深表感謝。之所以今天能夠開始系統培訓，是因為大家前段時間的大力支持，我希望，在以後，我們還是能夠好好配合，把ERP系統搞好，把企業搞強。"
趙顧問回頭，邊在白板上寫，邊說："言歸正傳，今天我們要培訓的內容是可選件/特徵件的應用。"
趙顧問又打開PPT幻燈片："我們先來看幻燈片，通過上次的調研，銷售、開發等多個部門跟我反映這個需求，所以，我今天拿出來，做一個重點的講解。銷售的繆經理向我反映，公司可能存在這種情況，有個產品，有時候客戶會要求在我們的產品外麵包一個塑膠袋，有時候又不需要。按照以前手工的做法，只能做成兩個BOM。但是，這麼做的話，導致BOM表數量龐大，管理困難。問我該如何解決呢？
在我們的ERP系統裏，可以很好的解決這個問題。
在看具體的操作之前，我們先來看個概念。在我們的ERP裏，有個可選件。什麼是可選件呢？"
"顧名思義，可選件是指在生產的時候，我們可以選擇是否需要這個部件。下面我舉個例子，來類比一下這個情況。我就以塑膠袋舉例。如我有個產品A，有三個物料組成，一個是插座，一個是塑膠袋，這是可選的，還有一個是外面的包裝盒。"
"我們先來看在BOM裏如何設置，在BOM裏，我們選擇這個塑膠袋，然後看後面，有個核取方塊，有4項內容，一是普通件，指一般的必需的零件；二是可選件，指可以選擇的零件；三是特徵件，這我等一下講。四是虛擬件，這個作用，等一下我也會講。我們在這裏選擇可選件。BOM就設置完成了。"
"然後，我們來看銷售訂單如何設置。我們用這個產品建立一張銷售定單，大家發現了什麼？對了，跟其他訂單不同，開這個產品的銷售訂單的時候，它會自動彈出一個視窗，來讓你選擇是否需要這個塑膠袋？若客戶需要這個塑膠袋，那就選上，若不需要，就不選擇。我們這裏假設它不需要。"
"我們再來跑一下MRP。打開MRP介面，找到剛才的那張銷售訂單，跑一下需求。我們發現，跑出來的物料裏沒有塑膠袋這個物料。這說明，我們的設置起作用了。其實，在跑MRP時，它要先做一個判斷，看看在BOM裏有沒有可選件，若有，它就會去查找對應的定單明細，看看銷售定單裏是否選擇了這個可選件，若選擇了，則按基本的BOM跑需求，若沒有選擇，則要過濾掉這個物料。"
"我們現在來看一下工單。我們先根據銷售訂單來生成一張工單。大家看一下，在生成的工單裏，下面這個明細，也沒有塑膠袋這個物料了。這說明，在工單這裏，可選件也起做用了。"
"我們再來看一下領料。先根據工單自動開一張領料單，看開出來的領料單，也沒有塑膠袋這個選項。這說明，塑膠袋也過濾掉了。"
"那成本是如何計算的呢？我們先來看一下標準成本。標準成本是按標準BOM來算的，也就是說，不會考慮這個物料是不是可選件，都會計算進去。然後，若是可選件，那實際成本跟標準成本就有個差額，如何處理呢？系統裏，把這個差異記入材料成本差異帳戶。"
"好了，我一口氣講了這麼多，大家對這個問題還有什麼疑問嗎？"
各個部門經理還在回味中。
"那好，等我講完下面部分內容的時候，大家實際來操作一下。"趙顧問頓了一頓，"現在，我們來談一下特徵件的問題。"
"我們系統裏講的特徵件，跟可選件很相似。他是來解決這麼一個需求的。假設有個產品A，裏面有個物料叫做插頭，這個物料是必須的，只是用哪種規格的插頭由客戶指定，而其他的物料都是相同的。"
"下面，我再舉個實例，來描述一下流程。假設有個產品A，他有三個物料構成，一個是插頭，一個是線材，還有一個包裝材料；若插頭分二插和三插，其中，三插是首選項。"
"我們來看一下BOM的設置。我們在BOM裏選擇三插插頭，後面選擇特徵件，就自動彈出了一個視窗，讓你選擇三插插頭關聯的特徵件，我們選擇二插插頭。BOM就設置好了。"
"然後，再來看一下銷售訂單。我們以產品A做一個銷售訂單，看，選擇這個產品後，就自動彈出一個視窗，讓你選擇特徵件，默認的是三插，因為他是首選項。我們這裏假設客戶需要的是二插，我們在這裏選擇二插，審核。"
"再來跑一下MRP運算，看，跑出來的結果，物料插頭不是三插而是二插了。這就說明，我們在銷售定單裏的設置起了作用。在跑MRP運算時，會自動去判斷這個物料是否是特徵件，若是特徵件，則去核對銷售訂單，有沒有修改過特徵件，若選擇了特徵件，則按新的物料進行運算，若沒有修改，則按首選項進行運算。"
"我們來看一下工單。用我們剛才建立的銷售訂單，來建一張工單，看看，工單的明細。大家發現，這個物料也是二插了吧，不是三插。其實，從銷售訂單生成工單的時候，他會先去判斷一下，銷售訂單有沒有對特徵件進行修改，若修改，則按新的物料生成工單。"
"然後，我們來看一下領料單。根據工單生成領料單，看看，領料單裏插頭也是二插的。其實，領料單裏的具體物料不是根據BOM來的，而是直接根據工單明細來的。工單明細的物料是什麼，領料單裏就是什麼。"
"接下來，我們看一下成本。二插跟三插價格上有差異，那麼成品的成本價格也有差異了。系統裏標準成本是按首選項來計算標準成本的，即按三插頭來計算成本。若我們實際用的是二插，那麼成本肯定比用三插的要便宜。這個差額系統裏也是計入成本差異帳戶。"
"好了，以上就是特徵件和可選件的一些操作。那大家一定要問，這兩者有什麼區別呢？其實還是有區別的。可選件是客戶有可能需要這個零件，也可能不需要。但是，特徵件的話，客戶一定需要這個零件，但是，具體用哪個零件是有客戶指定的。其他處理上，沒有大的區別。"
"這使用這個功能的時候，還要強調一點，不要同替代件混同。可選件或者特徵件都是由客戶指定的，但是，替代件則不是由客戶指定的，而是由公司來決定的。我們舉個例子，仍然以插頭為例，若我們跟客戶協商的時候，客戶答應二插和三插都可以用，若沒有三插的時候，可以用二插代替。這時，就可以用替代件來實現。若我們在採購時，三插不能及時供應，那就可以用二插代替。所以，這跟特徵件或選擇件還是有很大區別的。"
"下面我們再深化一點，來看一個情況。這個需求公司現在暫時沒用上，以後可能會遇上，我這裏先說一下。若在運用特徵件的時候，有這種情況，若用二插插頭的話，還需要用物料A，而用三插插頭的話，直接用三插插頭就行了，不需要用其他物料搭配。這該如何做呢？我們系統裏是用虛擬件來實現的。我們可以設立一個虛擬的物料X，當成是一個半成品，下面有物料B和三插插頭構成。"
"我們看看在BOM裏如何設置，我們仍然把三插插頭設置為特徵件，其為首選項。然後建一個物料X，設置為虛擬件，下面掛兩個物料，分別為三插插頭和物料B。把物料X關聯到三插插頭上，作為特徵件。BOM就設置成功了。"
"銷售定單設置跟以上的一樣。我們先來來看看MRP。跑MRP的時候，我們特徵件若選擇虛擬件X，大家看，跑出來的物料不是X，而是二插插頭和物料B。也就是說，我若把一個物料設置為X，則大家會發現 ，在跑MRP時，會計算虛擬件X下面的物料的需求量，而不是計算虛擬件X的需求量。"
"再來看看工單。大家看，生成的工單的明細裏，帶出的也是物料B和二插插頭，而不是虛擬件X。這麼做，更能被大家所接受。在領料裏也一樣，帶出來的也是二插插頭和物料B。"
"在成本模組，會自動計算虛擬件X的成本，就是把物料B的價格加上二插的插頭價格再加上一定的製造費用（若有的話）。成本差異仍然計入材料成本差異帳戶。"
"好了，關於特徵件、可選件、虛擬件的利用，就先講到這裏。現在大家根據我剛才講的，在系統裏實際操作一下。"
2010年7月8日星期四
ERP系列故事之十八：MRP數量間的連動關係
【前言】
在途量在系統裏分為兩種，一是採購實際在途量，採購實際在途量是指已經下了採購單的數量。不管供應商有沒有發貨，只要我們下了採購單，就當作是實際在途量。二是製造實際在途量，這是針對成品來說的，是指已經開了生產單據並且審核過，但是還沒有入庫的的數量......
【正文】
趙顧問開始在燦峰電子配件有限公司實施ERP後,公司從上到下熱情高漲,時不時的提一些新的問題.
這不,今天趙顧問剛來,就給張廠長抓住了.
"趙顧問。"張廠長握住趙顧問的手說，"我們對物料需求的計算還不是很明白，你能給我們具體的說說嗎？"
“可以，只要你們有什麼疑問，就可以問我。有了你們的支持，我們才能搞好ERP呢。”趙顧問想了想說；“系統裏的MRP計算是非常複雜的。
在瞭解我們ERP的MRP物料運算以前,我們先來看幾個概念。”
一、毛需求量。毛需求量不考慮安全庫存、現有庫存量、在途量等等。只考慮兩個因素，一是銷售訂單的數量，二是損耗率。毛需求量等於銷售訂單的數量*BOM裏規定的用量/BOM裏規定的損耗率。
二、已分配量。已分配量是指已經開了生產單但沒有領的數量，已分配量=應發數量-實發數量，在ERP系統中，有個物料控制檔案，裏面記錄著一項物料的應發數量，實發數量，兩者相減，就可以得出已分配量。
三、安全庫存量。安全庫存量是指為防止各種異常導致缺料從而特地增加在公司倉庫裏的需求量。這不同的公司有不同的做法，有的公司納入公司的資產管理，有的公司不納入公司的資產管理，而是當作供應商的資產，我們只是代為保管。
四、計畫在途量 。計畫在途量是指跑過MRP生成請購單後，還沒有生成採購單的量。也就是說，是我們預計要採購的量。
五、實際在途量。在途量在系統裏分為兩種，一是採購實際在途量，採購實際在途量是指已經下了採購單的數量。不管供應商有沒有發貨，只要我們下了採購單，就當作是實際在途量。二是製造實際在途量，這是針對成品來說的，是指已經開了生產單據並且審核過，但是還沒有入庫的的數量。
六、可用庫存量。可用庫存量不是倉庫裏實際的庫存數量，而是指庫存的合格品數量減去安全庫存。從ERP角度來說，又叫預計結存量。
七、淨需求量。淨需求量才是MRP運算算出來的需求量。淨需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計畫在途量-實際在途量-可用庫存。
八、下達量。淨需求量還不一定等於實際的採購數量，即下達量。有時還要考慮公司的訂貨規則。
如：
1、供應商有時會規定，採購的包裝數量。如有時材料是一盒一盒的，一盒數量為20個，那供應商就要求我們公司採購的數量為20的整數倍。如MRP計算的淨需求量為130，不是20的整數倍，那麼系統會自動計算實際的採購數量，即下達量為140個，比淨需求量多十個。這裏供應商規定的包裝數量，ERP系統裏稱為最小包裝量。
2、公司規定了最小採購量。有些公司處於採購成本的考慮，會有最小採購量的規定。若淨需求量大於最小採購量，則下達量等於淨需求量；若淨需求量小於最小採購量，則下達量等於最小採購量。
3、有的公司在計算物料需求的時候，按毛需求，不考慮淨需求，則下達量等於毛需求。
趙顧問頓了一頓：“這麼多概念，頭痛了吧？沒關係，下面我們舉個具體的例子，來看看。”
假設有個產品叫做2件套塑膠美工刀，它的元件有美工刀2把，小標籤2個，標籤1個，外包裝1個。在產品設置裏，假設小標籤的安全庫存為100個，其他的沒有安全庫存。
MRP的計算公式為：淨需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計畫在途量-實際在途量-可用庫存。
我們再假設，美工刀已經下請購單，未在採購單的數量為120個，已經下採購單的數量為160個，庫存數量為200個，都是良品，現有生產單據需要美工刀380把。這時，我們若有張銷售訂單，數量為100套。
需求一：不考慮損耗率，不考慮安全庫存
則若只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2=200把。
若考慮淨需求，則需要美工刀的數量為100*2+380+0-120-160-200=100把。
需求二：考慮損耗率，不考慮安全庫存
若我們假設其損耗率為50%：
則只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。
考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+0-120-160-200=400把。
需求三：考慮安全庫存，若我們設美工刀的安全庫存為80，不考慮損耗率。
則若只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2=200把
若考慮淨需求，則需要美工刀的數量為100*2+380+80-120-160-120=260把。
需求四：考慮安全庫存，若我們設美工刀的安全庫存為80，考慮損耗率。
則只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。
考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把。
以上我們都沒有考慮訂貨規則，現在我們在需求四的基礎上，結合訂貨規則，來看看實際的採購量。
1、我們假設最小的採購量為450，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把。
2、我們假設最小的採購量為500，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的淨需求數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把，而下達量為500，而不是460。
3、我們假設最小的包裝數量為150，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的淨需求數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把，而下達量為600，而不是460。
從以上三個例子，我們還可以看出，毛需求是不考慮訂貨規則的，只有跑淨需求時，才會考慮訂貨規則。
趙顧問喝了口茶，繼續說道："從以上例子我們也可以看出，跑MRP運算之前，有幾個前提。
一是必須有物料清單，即BOM，並且準確率要達到100%，不然的話，你基數錯誤的話，跑出來的需求就根本不準確了。銷售訂單數量多的話，還會相差很大，這就是失之毫釐，謬之千里。
二是MRP運算一般系統都是根據物料來計算的，在計算時，不考慮批號。所以，公司若採取批號管理的話，那要特別注意。
三是各個量的計算動作，在ERP系統裏是單據審核時計算的，所以，系統裏的單據，一定要在當天審核完畢，否則，容易造成計算的誤差。
四是要考慮提前期的影響。如上面的美工刀，假設有兩張美工刀套裝的銷售定單，一張交期為10號，一張交期為15號，數量都為100套。我們設置美工刀的提前期為5天，則MRP運算出來，5號時需要美工刀200把，10號時需要美工刀200把。若我們不設提前期的話，需要的日期就是跑MRP需求的日期。假設我們在8號跑MRP運算，則得出的結果是8號需要美工刀400把。
五、庫存數量要準確。如倉庫的實物帳要跟系統的帳一致，任何物料的出入庫都要入系統。
所以說，要跑MRP的話，企業要下一番狠功夫。MRP跑準確了，相關的物料控制也就做的比較好了。可以這麼說，MRP可以作為檢驗公式物料控制的一個工具。
所以，一般企業剛上ERP的時候，我們建議是先跑毛需求，等企業ERP運行穩定後，再跑MRP淨需求，這樣比較保險。
在途量在系統裏分為兩種，一是採購實際在途量，採購實際在途量是指已經下了採購單的數量。不管供應商有沒有發貨，只要我們下了採購單，就當作是實際在途量。二是製造實際在途量，這是針對成品來說的，是指已經開了生產單據並且審核過，但是還沒有入庫的的數量......
【正文】
趙顧問開始在燦峰電子配件有限公司實施ERP後,公司從上到下熱情高漲,時不時的提一些新的問題.
這不,今天趙顧問剛來,就給張廠長抓住了.
"趙顧問。"張廠長握住趙顧問的手說，"我們對物料需求的計算還不是很明白，你能給我們具體的說說嗎？"
“可以，只要你們有什麼疑問，就可以問我。有了你們的支持，我們才能搞好ERP呢。”趙顧問想了想說；“系統裏的MRP計算是非常複雜的。
在瞭解我們ERP的MRP物料運算以前,我們先來看幾個概念。”
一、毛需求量。毛需求量不考慮安全庫存、現有庫存量、在途量等等。只考慮兩個因素，一是銷售訂單的數量，二是損耗率。毛需求量等於銷售訂單的數量*BOM裏規定的用量/BOM裏規定的損耗率。
二、已分配量。已分配量是指已經開了生產單但沒有領的數量，已分配量=應發數量-實發數量，在ERP系統中，有個物料控制檔案，裏面記錄著一項物料的應發數量，實發數量，兩者相減，就可以得出已分配量。
三、安全庫存量。安全庫存量是指為防止各種異常導致缺料從而特地增加在公司倉庫裏的需求量。這不同的公司有不同的做法，有的公司納入公司的資產管理，有的公司不納入公司的資產管理，而是當作供應商的資產，我們只是代為保管。
四、計畫在途量 。計畫在途量是指跑過MRP生成請購單後，還沒有生成採購單的量。也就是說，是我們預計要採購的量。
五、實際在途量。在途量在系統裏分為兩種，一是採購實際在途量，採購實際在途量是指已經下了採購單的數量。不管供應商有沒有發貨，只要我們下了採購單，就當作是實際在途量。二是製造實際在途量，這是針對成品來說的，是指已經開了生產單據並且審核過，但是還沒有入庫的的數量。
六、可用庫存量。可用庫存量不是倉庫裏實際的庫存數量，而是指庫存的合格品數量減去安全庫存。從ERP角度來說，又叫預計結存量。
七、淨需求量。淨需求量才是MRP運算算出來的需求量。淨需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計畫在途量-實際在途量-可用庫存。
八、下達量。淨需求量還不一定等於實際的採購數量，即下達量。有時還要考慮公司的訂貨規則。
如：
1、供應商有時會規定，採購的包裝數量。如有時材料是一盒一盒的，一盒數量為20個，那供應商就要求我們公司採購的數量為20的整數倍。如MRP計算的淨需求量為130，不是20的整數倍，那麼系統會自動計算實際的採購數量，即下達量為140個，比淨需求量多十個。這裏供應商規定的包裝數量，ERP系統裏稱為最小包裝量。
2、公司規定了最小採購量。有些公司處於採購成本的考慮，會有最小採購量的規定。若淨需求量大於最小採購量，則下達量等於淨需求量；若淨需求量小於最小採購量，則下達量等於最小採購量。
3、有的公司在計算物料需求的時候，按毛需求，不考慮淨需求，則下達量等於毛需求。
趙顧問頓了一頓：“這麼多概念，頭痛了吧？沒關係，下面我們舉個具體的例子，來看看。”
假設有個產品叫做2件套塑膠美工刀，它的元件有美工刀2把，小標籤2個，標籤1個，外包裝1個。在產品設置裏，假設小標籤的安全庫存為100個，其他的沒有安全庫存。
MRP的計算公式為：淨需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計畫在途量-實際在途量-可用庫存。
我們再假設，美工刀已經下請購單，未在採購單的數量為120個，已經下採購單的數量為160個，庫存數量為200個，都是良品，現有生產單據需要美工刀380把。這時，我們若有張銷售訂單，數量為100套。
需求一：不考慮損耗率，不考慮安全庫存
則若只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2=200把。
若考慮淨需求，則需要美工刀的數量為100*2+380+0-120-160-200=100把。
需求二：考慮損耗率，不考慮安全庫存
若我們假設其損耗率為50%：
則只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。
考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+0-120-160-200=400把。
需求三：考慮安全庫存，若我們設美工刀的安全庫存為80，不考慮損耗率。
則若只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2=200把
若考慮淨需求，則需要美工刀的數量為100*2+380+80-120-160-120=260把。
需求四：考慮安全庫存，若我們設美工刀的安全庫存為80，考慮損耗率。
則只計算毛需求，則需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。
考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把。
以上我們都沒有考慮訂貨規則，現在我們在需求四的基礎上，結合訂貨規則，來看看實際的採購量。
1、我們假設最小的採購量為450，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把。
2、我們假設最小的採購量為500，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的淨需求數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把，而下達量為500，而不是460。
3、我們假設最小的包裝數量為150，則只計算毛需求，需要美工刀的數量為100*2/（1-0.5）=400把。考慮淨需求時，則美工刀的淨需求數量為100*2/（1-0.5）+380+80-120-160-120=460把，而下達量為600，而不是460。
從以上三個例子，我們還可以看出，毛需求是不考慮訂貨規則的，只有跑淨需求時，才會考慮訂貨規則。
趙顧問喝了口茶，繼續說道："從以上例子我們也可以看出，跑MRP運算之前，有幾個前提。
一是必須有物料清單，即BOM，並且準確率要達到100%，不然的話，你基數錯誤的話，跑出來的需求就根本不準確了。銷售訂單數量多的話，還會相差很大，這就是失之毫釐，謬之千里。
二是MRP運算一般系統都是根據物料來計算的，在計算時，不考慮批號。所以，公司若採取批號管理的話，那要特別注意。
三是各個量的計算動作，在ERP系統裏是單據審核時計算的，所以，系統裏的單據，一定要在當天審核完畢，否則，容易造成計算的誤差。
四是要考慮提前期的影響。如上面的美工刀，假設有兩張美工刀套裝的銷售定單，一張交期為10號，一張交期為15號，數量都為100套。我們設置美工刀的提前期為5天，則MRP運算出來，5號時需要美工刀200把，10號時需要美工刀200把。若我們不設提前期的話，需要的日期就是跑MRP需求的日期。假設我們在8號跑MRP運算，則得出的結果是8號需要美工刀400把。
五、庫存數量要準確。如倉庫的實物帳要跟系統的帳一致，任何物料的出入庫都要入系統。
所以說，要跑MRP的話，企業要下一番狠功夫。MRP跑準確了，相關的物料控制也就做的比較好了。可以這麼說，MRP可以作為檢驗公式物料控制的一個工具。
所以，一般企業剛上ERP的時候，我們建議是先跑毛需求，等企業ERP運行穩定後，再跑MRP淨需求，這樣比較保險。
ERP系列故事之十七：備品的處理
【前言】
經歷了兩位主要負責人的離職風波後，鄭丁科知道自己肩上的擔子更加重了。為了暫時放慢節奏，開始著手處理一些細節問題，切實讓員工體會到系統帶來的好處，鄭丁科決定從備品開始處理......
【正文】
經歷了兩位主要負責人的離職風波後，鄭丁科知道自己肩上的擔子更加重了。為了暫時放慢節奏，開始著手處理一些細節問題，切實讓員工體會到系統帶來的好處，鄭丁科決定從備品開始處理。
通過與採購、倉庫等部門經理進行的溝通，鄭經理大致瞭解了現有備品的管理方案。
首先，根據材料的分類，把每類材料設置了一個備品率，如線材要求定單量1%的備品，而端子類要求定單量0.5%的備品，等等。然後，採購在下單的時候，採購單的備註欄上會注明，什麼材料要求什麼比率的備品。但是，倉庫在收貨時，一般不管備品是否收齊，有備品的話就收，沒備品也就算了。這麼做，備品就不能及時入庫，供應商喜歡送就送，不想送就不送，萬一這批材料有一件或兩件不合格，那會影響整批貨的出貨，特別是現在供應商也都是按單生產，基本上不會留有庫存，若發現不合格品後再生產的話，那就需要時間，最後就導致客戶的投訴。
針對這種情況，鄭經理找到相關部門的經理進行了核實，總結出了各個部門對備品控制的目標。
1、能夠指定材料的備品率，並在生成採購單的時候，自動計算備品的數量，當然，備品的數量不能夠計入採購金額中。
2、在開立採購單時，採購主管能夠指定這張採購單的備品是否是必須的，若是必須的，那麼供應商必須足量提供備品，否則這張採購單就不能結案，或者備品先從先到的數量扣；若不是必須的，那麼供應商可以根據自己的生產能力和庫存情況考慮是否要送。
3、對有一些特殊材料或供應商可以讓他們先送來一些備品放在倉庫，根據實際的定單數量累計扣除，當備品數量不足時，再讓供應商一次性送來一定數量的備品，系統裏要能夠實現報警的功能，即備品數量不足時，要能夠發郵件等手段，提醒採購員。
4、備品的送達也將作為考核供應商的一個指標，要有報表能夠統計每月、每季度、每年的供應情況。
有了需求就好辦事，鄭經理把需求發給了趙顧問，跟他商討具體的解決辦法。
隔了一天，趙顧問就打電話過來跟鄭經理討論具體的事宜。
"鄭經理，不錯，開始實現細節問題了，基本流程都討論完了呀？"
"趙顧問，沒辦法，若這些細節問題不幫忙解決，他們就要造反了，我就要下崗了。"鄭經理笑了笑說。
"我看了你發的需求。"趙顧問言歸正傳："這些需求不是很難，但是套裝軟體裏是沒有這個功能的，需要額外的開發。我跟開發人員商量後，開發的難度也不是很大，實現起來還是蠻簡單的。"
趙經理頓了一頓："等一下我把具體的需求描述發給你，你看一下，順便學一下如何寫需求的描述來防止雙方理解的誤差。呵呵，這描述的寫法，裏面學問可大哦。俗話說，一字之差，謬之千里。"
"好，沒問題，謝謝趙顧問。跟著你可以學到很多東西。再見！"
鄭丁科掛了電話，打開郵箱，不一會兒，就收到了趙顧問發過來的郵件。 燦峰電子配件有限公司備品管制需求
一、備品計算原則
按兩種方式生成備品數量：
（1）按備品率。在材料種類級別上，設置備品率，選擇該類別的所有材料，都繼承該備品比率，按此比率計算備品，若沒指定具體備品比率，表示此類產品的無須備品。在生成採購單的時候，自動計算所需的備品數。
（2）手工設置備品數量。若按此設置備品數量，那麼不用計算每張定單的備品數量，而是一開始供應商就送足一定數量的備品，當備品數量庫存數量到一個數時，發郵件提醒採購員，備品庫存數量不足，讓採購提醒供應商送備品。手工設置備品數量的級別要高與按備品率設置。
二、具體實現
1、在設置產品類別時，增加一欄位，備品率，單位為%，輸入備品率。
2、在原材料基本資訊介面，加入以下資訊：
（1）備品率欄位，此欄位根據選擇的原材料類別自動從類別資訊帶過來，不能修改。
（2）增加一欄位，手工設置備品數量，若次欄位數量為0，則按備品率來計算備品數量，此為默認；若不為0，則按手工設置備品數量來計算，忽略備品率計算規則。
3、在採購單上增加如下功能。
（1）增加一欄位，為備品。若按備品率計算備品，則此欄位要顯示根據備品率計算出來的備品數量。
（2）增加一核取方塊，可以讓採購人員選擇是否要強制性收備品，若備品計算的規則為按備品率來計算，則次欄位顯示，並且默認規則是'Y'，若是手工設置備品數量，則該欄位不顯示，忽略該欄位。
（3）增加一核取方塊，內容為現有備品數量，此欄位內容不可改，自動從系統帶出，數量為實際的備品庫存數量。此欄位當備品計算規則為手工設置備品數量時顯示。
4、在收貨單上，增加如下功能。
（1）增加應收備品數量欄位，該欄位當備品計算規則為按備品率計算時，有效。該欄位的數量直接從採購單傳遞過來。
（2）增加實收備品數量欄位，該欄位根據供應商實際送來的備品數量由倉庫人員進行輸入，該欄位增加庫存的備品數量，不增加庫存金額。
（3）增加一欄位，顯示是否強制接受備品，若是強制，則必須先在實收備品數量欄位輸入應收備品數量後，在把剩餘的材料輸入到實收數量；若不是強制，則先輸入實收數量，有多餘的，輸入備品數量。實收數量是要計算金額才採購量；實收數量不能超過採購單的下單數量，備品可以超過採購單規定的備品數。
（4）對於手工設置備品數量，可以直接開收貨單，把單據類別設置為備品收貨單，此單據類別不考慮金額，如此設置，就不會產生應付款，也不會增加庫存金額。
鄭經理看完郵件後，對趙顧問很是佩服，暗下決心，若干年後，一定要達到趙顧問這樣的水準。
鄭丁科把郵件分發給各個部門經理。各個經理都認同了這個方案後，鄭丁科就通知了趙顧問，讓他按此方案進行二次開發。
經歷了兩位主要負責人的離職風波後，鄭丁科知道自己肩上的擔子更加重了。為了暫時放慢節奏，開始著手處理一些細節問題，切實讓員工體會到系統帶來的好處，鄭丁科決定從備品開始處理......
【正文】
經歷了兩位主要負責人的離職風波後，鄭丁科知道自己肩上的擔子更加重了。為了暫時放慢節奏，開始著手處理一些細節問題，切實讓員工體會到系統帶來的好處，鄭丁科決定從備品開始處理。
通過與採購、倉庫等部門經理進行的溝通，鄭經理大致瞭解了現有備品的管理方案。
首先，根據材料的分類，把每類材料設置了一個備品率，如線材要求定單量1%的備品，而端子類要求定單量0.5%的備品，等等。然後，採購在下單的時候，採購單的備註欄上會注明，什麼材料要求什麼比率的備品。但是，倉庫在收貨時，一般不管備品是否收齊，有備品的話就收，沒備品也就算了。這麼做，備品就不能及時入庫，供應商喜歡送就送，不想送就不送，萬一這批材料有一件或兩件不合格，那會影響整批貨的出貨，特別是現在供應商也都是按單生產，基本上不會留有庫存，若發現不合格品後再生產的話，那就需要時間，最後就導致客戶的投訴。
針對這種情況，鄭經理找到相關部門的經理進行了核實，總結出了各個部門對備品控制的目標。
1、能夠指定材料的備品率，並在生成採購單的時候，自動計算備品的數量，當然，備品的數量不能夠計入採購金額中。
2、在開立採購單時，採購主管能夠指定這張採購單的備品是否是必須的，若是必須的，那麼供應商必須足量提供備品，否則這張採購單就不能結案，或者備品先從先到的數量扣；若不是必須的，那麼供應商可以根據自己的生產能力和庫存情況考慮是否要送。
3、對有一些特殊材料或供應商可以讓他們先送來一些備品放在倉庫，根據實際的定單數量累計扣除，當備品數量不足時，再讓供應商一次性送來一定數量的備品，系統裏要能夠實現報警的功能，即備品數量不足時，要能夠發郵件等手段，提醒採購員。
4、備品的送達也將作為考核供應商的一個指標，要有報表能夠統計每月、每季度、每年的供應情況。
有了需求就好辦事，鄭經理把需求發給了趙顧問，跟他商討具體的解決辦法。
隔了一天，趙顧問就打電話過來跟鄭經理討論具體的事宜。
"鄭經理，不錯，開始實現細節問題了，基本流程都討論完了呀？"
"趙顧問，沒辦法，若這些細節問題不幫忙解決，他們就要造反了，我就要下崗了。"鄭經理笑了笑說。
"我看了你發的需求。"趙顧問言歸正傳："這些需求不是很難，但是套裝軟體裏是沒有這個功能的，需要額外的開發。我跟開發人員商量後，開發的難度也不是很大，實現起來還是蠻簡單的。"
趙經理頓了一頓："等一下我把具體的需求描述發給你，你看一下，順便學一下如何寫需求的描述來防止雙方理解的誤差。呵呵，這描述的寫法，裏面學問可大哦。俗話說，一字之差，謬之千里。"
"好，沒問題，謝謝趙顧問。跟著你可以學到很多東西。再見！"
鄭丁科掛了電話，打開郵箱，不一會兒，就收到了趙顧問發過來的郵件。 燦峰電子配件有限公司備品管制需求
一、備品計算原則
按兩種方式生成備品數量：
（1）按備品率。在材料種類級別上，設置備品率，選擇該類別的所有材料，都繼承該備品比率，按此比率計算備品，若沒指定具體備品比率，表示此類產品的無須備品。在生成採購單的時候，自動計算所需的備品數。
（2）手工設置備品數量。若按此設置備品數量，那麼不用計算每張定單的備品數量，而是一開始供應商就送足一定數量的備品，當備品數量庫存數量到一個數時，發郵件提醒採購員，備品庫存數量不足，讓採購提醒供應商送備品。手工設置備品數量的級別要高與按備品率設置。
二、具體實現
1、在設置產品類別時，增加一欄位，備品率，單位為%，輸入備品率。
2、在原材料基本資訊介面，加入以下資訊：
（1）備品率欄位，此欄位根據選擇的原材料類別自動從類別資訊帶過來，不能修改。
（2）增加一欄位，手工設置備品數量，若次欄位數量為0，則按備品率來計算備品數量，此為默認；若不為0，則按手工設置備品數量來計算，忽略備品率計算規則。
3、在採購單上增加如下功能。
（1）增加一欄位，為備品。若按備品率計算備品，則此欄位要顯示根據備品率計算出來的備品數量。
（2）增加一核取方塊，可以讓採購人員選擇是否要強制性收備品，若備品計算的規則為按備品率來計算，則次欄位顯示，並且默認規則是'Y'，若是手工設置備品數量，則該欄位不顯示，忽略該欄位。
（3）增加一核取方塊，內容為現有備品數量，此欄位內容不可改，自動從系統帶出，數量為實際的備品庫存數量。此欄位當備品計算規則為手工設置備品數量時顯示。
4、在收貨單上，增加如下功能。
（1）增加應收備品數量欄位，該欄位當備品計算規則為按備品率計算時，有效。該欄位的數量直接從採購單傳遞過來。
（2）增加實收備品數量欄位，該欄位根據供應商實際送來的備品數量由倉庫人員進行輸入，該欄位增加庫存的備品數量，不增加庫存金額。
（3）增加一欄位，顯示是否強制接受備品，若是強制，則必須先在實收備品數量欄位輸入應收備品數量後，在把剩餘的材料輸入到實收數量；若不是強制，則先輸入實收數量，有多餘的，輸入備品數量。實收數量是要計算金額才採購量；實收數量不能超過採購單的下單數量，備品可以超過採購單規定的備品數。
（4）對於手工設置備品數量，可以直接開收貨單，把單據類別設置為備品收貨單，此單據類別不考慮金額，如此設置，就不會產生應付款，也不會增加庫存金額。
鄭經理看完郵件後，對趙顧問很是佩服，暗下決心，若干年後，一定要達到趙顧問這樣的水準。
鄭丁科把郵件分發給各個部門經理。各個經理都認同了這個方案後，鄭丁科就通知了趙顧問，讓他按此方案進行二次開發。
ERP系列故事之十六：中層人員的撤離
【前言】
鄭丁科經理ERP專案實施正進展的如火如荼，突然有一天，黃總把鄭經理叫到了他的辦公室。"小鄭，現在公司情況有些變化，ERP小組的副組長廖經理和系統部的李經理因為個人原因，要離開公司。你認為是否會對正在進展的ERP專案造成什麼影響？"......
【正文】
鄭丁科經理ERP專案實施正進展的如火如荼，突然有一天，黃總把鄭經理叫到了他的辦公室。
"小鄭，現在公司情況有些變化，ERP小組的副組長廖經理和系統部的李經理因為個人原因，要離開公司。你認為是否會對正在進展的ERP專案造成什麼影響？"
鄭丁科的心理咯噔了一下，略帶緊張的道："黃總，你不是在跟我開玩笑吧？這種關鍵時刻，怎麼能夠陣前換將？你能不能夠再考慮一下？"
"你先跟我講講會有什麼影響？"黃總調整了一下坐姿，繼續問道。
"好的。主要影響會有以下幾個方面。"鄭經理整理了一下思緒，道："第一，系統部的李經理在ERP項目實施前，一直負責我公司的流程；目前他也是ERP流程重組的核心。雖然現在ERP流程重組已經完成，但是有些流程還不是很穩定。隨著系統實施的深入，可能還需要進行改善；這個時候如果沒有他，是很難快速找到一個合適的人來進行替代的；第二，怕影響軍心，你知道，ERP實施的過程中，觸及了很多人的利益。他們的離職，不少人會或多或少的跟ERP聯繫起來，會造成不必要的阻力；第三，因為我們前段時間的培訓都是針對企業的中層管理人員，這兩個經理走掉後，要對新任的經理重新進行培訓，這會浪費很多不必要的時間和精力。你看，黃總，能不能再留他們半年呢，等系統實施順利後，再考慮他們的離職？"
"不行。"最後，黃總堅決的拍板："他們要走就走吧。小鄭，這些問題你要幫我搞定它，你需要什麼儘管提出來，我會盡力滿足你。我要的結果只有一個，如期的上完ERP，要保質保量。"
"黃總。"鄭經理一向佩服黃總的魄力，知道他決定的事情，沒有人能夠改變："那好，黃總，我會盡力彌補他們走後的空缺，減少他們的影響。但是，他們走後的人選要儘快安排，我要給他們進行補課。"
"好，這沒問題，這個星期就可以把兩個經理的人選定下來。"
鄭丁科離開黃總的辦公室後，頭都大了，該怎麼辦呢？該如何解決他們離職後出現的問題呢？
"最大的難題還在於流程這一塊。"鄭經理暗暗的想，"在這個方面，李經理的經驗和威望是無人替代的，他走後，在公司是沒人能夠替代他的作用。而按照人事的考慮，還是會從公司內部提拔一人做為系統部的經理，這樣的話，在以後流程遇到衝突的時候，會不會造成沒有權威的領導人員控制局面的情況？"
鄭丁科越想越頭痛，用手指揉了揉太陽穴："看來只能借助顧問的力量了。大家對顧問還是比較信服的，然後再縮小個案，儘量把流程的更改造成的個案往後挪，防止個案的重複更改。"
鄭丁科決定後，向黃總和副總做了彙報，開始按這個思路開始了工作。
果然，李經理離開公司後不久，有些人就開始對公司的流程提出了意見。
首先，是採購部的時經理提出了意見："我覺得現在的備品管制太不靈活。我們要求供應商必須按1%提供備品，就會造成這樣的情況。若我們下個供應商兩張採購單，第一天，下給他1000M的線材，備品量為10M，過幾天，我們又下給他100M的線材，備品量為1M，這樣，他要兩次分別提供備品，若不提供，則不能結帳。這對供應商來說，管理太麻煩。他們寧願備個幾百米線在我們公司，而不願每次進貨都為備品的事情跟我們交涉。"
"我也覺得我們有些流程不合理。"銷售的繆經理也提出了不同意見："那個退貨流程也不是很合理。以前我們退貨只要說是客戶要求的，那財務就會從應收帳款裏扣掉，可是現在，財務要看到倉庫裏實實在在的退貨單，才能把退貨款扣掉，這導致我們對帳的時候，老是發生錯誤。我們工作效率反而下降了。"
鄭經理心裏罵了句粗話，不禁感慨到："以前李經理在的時候，搞業務流程重組時為什麼不說，現在他走了，矛頭都開始轉向我了。"儘管心理比較惱火，但是工作還是要做的。
"時經理，我知道你的意思，但是，你也要替我們公司想想。若我們不對每張定單都進行備品管控的話，那麼供應商就不會主動的送備品，若供應商產品品質發生問題的時候，他們不能及時補貨，要重新生產再補貨，那要隔好幾天了，以前，我們因供應商產品品質的原因，導致延遲交貨的問題還少嗎。雖然，備品只能部分解決此問題，但是，至少能幫我們解決一些實際問題呀。再說，我們把成本轉移到了供應商的身上，反而降低了我公司的成本。這何樂而不為呢？供應商說幾句，就讓他說嗎。畢竟人家吃了點虧。但是，這個標準流程定了，除非到時評估的時候，發現管理成本增加了，否則，不能改變的。黃總，你說是不？"
鄭丁科巧妙的把熱番薯投給了黃總。
"是的。"黃總介面道："鄭經理說的非常準確，我們要盡可能的把企業的風險和成本轉移到供應商身上去。大家不要以為這不道德，為供應商報冤，現在企業競爭就是這麼現實，企業只有降低成本與風險，才能在同行中取得勝利。我們的客戶也是這麼要求我們的，我們也無法向人抱怨。"
"當然，這個轉嫁要合理，要供應商能夠接受。"黃總口風一轉，"鄭經理呀，你跟顧問也討論一下，看看有沒有更好的解決方案，但是，有個前提，備品一定要進行管控，並且不能加重我們企業的負擔和成本。大家還有什麼意見嗎？"
就這樣，在黃總的極力支持下，暫時把這股人員流動的危機暫時壓了下去。
鄭丁科經理ERP專案實施正進展的如火如荼，突然有一天，黃總把鄭經理叫到了他的辦公室。"小鄭，現在公司情況有些變化，ERP小組的副組長廖經理和系統部的李經理因為個人原因，要離開公司。你認為是否會對正在進展的ERP專案造成什麼影響？"......
【正文】
鄭丁科經理ERP專案實施正進展的如火如荼，突然有一天，黃總把鄭經理叫到了他的辦公室。
"小鄭，現在公司情況有些變化，ERP小組的副組長廖經理和系統部的李經理因為個人原因，要離開公司。你認為是否會對正在進展的ERP專案造成什麼影響？"
鄭丁科的心理咯噔了一下，略帶緊張的道："黃總，你不是在跟我開玩笑吧？這種關鍵時刻，怎麼能夠陣前換將？你能不能夠再考慮一下？"
"你先跟我講講會有什麼影響？"黃總調整了一下坐姿，繼續問道。
"好的。主要影響會有以下幾個方面。"鄭經理整理了一下思緒，道："第一，系統部的李經理在ERP項目實施前，一直負責我公司的流程；目前他也是ERP流程重組的核心。雖然現在ERP流程重組已經完成，但是有些流程還不是很穩定。隨著系統實施的深入，可能還需要進行改善；這個時候如果沒有他，是很難快速找到一個合適的人來進行替代的；第二，怕影響軍心，你知道，ERP實施的過程中，觸及了很多人的利益。他們的離職，不少人會或多或少的跟ERP聯繫起來，會造成不必要的阻力；第三，因為我們前段時間的培訓都是針對企業的中層管理人員，這兩個經理走掉後，要對新任的經理重新進行培訓，這會浪費很多不必要的時間和精力。你看，黃總，能不能再留他們半年呢，等系統實施順利後，再考慮他們的離職？"
"不行。"最後，黃總堅決的拍板："他們要走就走吧。小鄭，這些問題你要幫我搞定它，你需要什麼儘管提出來，我會盡力滿足你。我要的結果只有一個，如期的上完ERP，要保質保量。"
"黃總。"鄭經理一向佩服黃總的魄力，知道他決定的事情，沒有人能夠改變："那好，黃總，我會盡力彌補他們走後的空缺，減少他們的影響。但是，他們走後的人選要儘快安排，我要給他們進行補課。"
"好，這沒問題，這個星期就可以把兩個經理的人選定下來。"
鄭丁科離開黃總的辦公室後，頭都大了，該怎麼辦呢？該如何解決他們離職後出現的問題呢？
"最大的難題還在於流程這一塊。"鄭經理暗暗的想，"在這個方面，李經理的經驗和威望是無人替代的，他走後，在公司是沒人能夠替代他的作用。而按照人事的考慮，還是會從公司內部提拔一人做為系統部的經理，這樣的話，在以後流程遇到衝突的時候，會不會造成沒有權威的領導人員控制局面的情況？"
鄭丁科越想越頭痛，用手指揉了揉太陽穴："看來只能借助顧問的力量了。大家對顧問還是比較信服的，然後再縮小個案，儘量把流程的更改造成的個案往後挪，防止個案的重複更改。"
鄭丁科決定後，向黃總和副總做了彙報，開始按這個思路開始了工作。
果然，李經理離開公司後不久，有些人就開始對公司的流程提出了意見。
首先，是採購部的時經理提出了意見："我覺得現在的備品管制太不靈活。我們要求供應商必須按1%提供備品，就會造成這樣的情況。若我們下個供應商兩張採購單，第一天，下給他1000M的線材，備品量為10M，過幾天，我們又下給他100M的線材，備品量為1M，這樣，他要兩次分別提供備品，若不提供，則不能結帳。這對供應商來說，管理太麻煩。他們寧願備個幾百米線在我們公司，而不願每次進貨都為備品的事情跟我們交涉。"
"我也覺得我們有些流程不合理。"銷售的繆經理也提出了不同意見："那個退貨流程也不是很合理。以前我們退貨只要說是客戶要求的，那財務就會從應收帳款裏扣掉，可是現在，財務要看到倉庫裏實實在在的退貨單，才能把退貨款扣掉，這導致我們對帳的時候，老是發生錯誤。我們工作效率反而下降了。"
鄭經理心裏罵了句粗話，不禁感慨到："以前李經理在的時候，搞業務流程重組時為什麼不說，現在他走了，矛頭都開始轉向我了。"儘管心理比較惱火，但是工作還是要做的。
"時經理，我知道你的意思，但是，你也要替我們公司想想。若我們不對每張定單都進行備品管控的話，那麼供應商就不會主動的送備品，若供應商產品品質發生問題的時候，他們不能及時補貨，要重新生產再補貨，那要隔好幾天了，以前，我們因供應商產品品質的原因，導致延遲交貨的問題還少嗎。雖然，備品只能部分解決此問題，但是，至少能幫我們解決一些實際問題呀。再說，我們把成本轉移到了供應商的身上，反而降低了我公司的成本。這何樂而不為呢？供應商說幾句，就讓他說嗎。畢竟人家吃了點虧。但是，這個標準流程定了，除非到時評估的時候，發現管理成本增加了，否則，不能改變的。黃總，你說是不？"
鄭丁科巧妙的把熱番薯投給了黃總。
"是的。"黃總介面道："鄭經理說的非常準確，我們要盡可能的把企業的風險和成本轉移到供應商身上去。大家不要以為這不道德，為供應商報冤，現在企業競爭就是這麼現實，企業只有降低成本與風險，才能在同行中取得勝利。我們的客戶也是這麼要求我們的，我們也無法向人抱怨。"
"當然，這個轉嫁要合理，要供應商能夠接受。"黃總口風一轉，"鄭經理呀，你跟顧問也討論一下，看看有沒有更好的解決方案，但是，有個前提，備品一定要進行管控，並且不能加重我們企業的負擔和成本。大家還有什麼意見嗎？"
就這樣，在黃總的極力支持下，暫時把這股人員流動的危機暫時壓了下去。
ERP系列故事之十五：系統標準化之路
【前言】
若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳......
【正文】
鄭經理拿著用心ERP軟體提供的厚厚一大疊標準流程，頭大如牛。鄭經理深知業務流程重組對ERP專案的作用，但是，真正面臨這個問題的時候，還是有點低氣不足。因為現在這個公司跟他以前接觸的公司有點區別，燦峰電子配件有限公司已經有十年發展的歷程了，已經形成了一套行之有效的內控機制；但仍有比較大的管理漏洞。主要有以下幾點：
第一、採購價格審批的漏洞。由於原材料價格市場不穩定，所以，價格的變動採購員直接在採購定單上修改，再拿給經理簽字，這就存在一個漏洞，因為做為採購主管由數以千計的原材料，採購經理怎麼記得住這麼多的價格？
第二、物料收貨上的漏洞。收貨上主要存在兩方面的漏洞，一是對超收缺乏管控，企業下的採購單上數量為900米，但是，供應商為了方便，往往送1000米的貨來，多出來的100米當作下批貨的定單，這導致倉庫管理困難，使得本來就不大的倉庫更加擁擠，加上材料的搬動，損耗過大；二是因為公司使用的是月結的方式，所以，每到月底，供應商就大批進貨，把本應下個月初交的貨，都大量送來，導致公司資金周轉的困難。
第三、銷售樣品缺乏管控。有些業務員跟客戶關係密切，有些本應該是定單的，但是，業務員當作樣品單來操作，使得公司樣品費用增大。
第四、BOM清單審核過於簡單，只有生管經理審核。已經出現多次因BOM錯誤的原因，導致採購定單下錯，從而延遲交貨。
第五、存在無採購單收貨、無生產定單領料等作業。
……
針對以上情況，鄭經理知道，業務流程重組，對公司來說是事在必行。但是，這肯定會遇到各個部門的阻礙，甚至會破壞一直以來辛辛苦苦建立起來的項目組的積極性。
鄭經理明白，在這個關鍵時刻，得到老總的支持，是非常必要的，現在是發揮一把手作用的時刻了。
鄭經理拿著標準流程，找到了黃總，跟他指出了現在作業流程中存在的漏洞，徵詢他的意見。
黃總想了想，問道："小鄭，你認為，我們進行業務流程重組，有多大的風險？"
"主要可能存在以下風險，"鄭經理想了想說："首先，因為業務流程重組會影響各個部門的即得利益，再加上人的習慣性心理，所以，肯定會遭到各個部門的抵制，這時，若沒有人積極的去推動，可能導致整個專案的擱淺；第二，會激化公司各個部門的矛盾。您知道，現在公司各個部門的小摩擦不斷，各個部門推皮球的現象很嚴重；若進行業務流程重組，必然會使各個部門矛盾激化，走向明朗化。第三，
會對現在的實際工作帶來一定影響，因為業務流程重組要花費大量的時間，可能會影響正常的業務操作，不過，這影響不是很大，因為據我瞭解，現在公司正處於淡季。"
"小鄭，不錯，你功課做得很足呀。那若我們不做業務流程重組，會怎麼樣呢？"
"說實話，我們若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。再說，ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳。"
"哦，那顧問的意見呢？"
"他先讓我瞭解一下公司的流程，看看跟標準流程差距有多大，若差距不大的話，就不用興師動眾了；但若有較大的差距，那還是要忍痛割愛的。我把我企業現在的流程缺陷發給顧問了，顧問，也建議我們進行重組，從根本上來改變作業流程，為ERP上線掃清障礙。"
"哦。"黃總想了想，"那有沒有方法，能把這些風險降低到最低呢？儘量不要給公司帶來損失呢？"
"這是魚和熊掌，很難兼得的。"鄭經理為難的道："不過，可以採取一些方法，把影響降到最小。一是讓各個部門經理自我反省，自己去尋找問題，一般人的心理，對自己找出的問題總會比較樂意去改正，當然，這要對能提出問題的同時給予獎勵，不然，一般不會有人揭自己的傷疤；二是大棒加金錢政策，一方面，利用黃總您的權威去命令，去推動，對不配合的員工，給予懲罰，另一方面，對表現較好的員工給予獎勵；三是我會找一些有針對性的問題，率先解決，增強各部門經理的信心，緩解矛盾。"
"恩，看來做你們ERP實施的，還蠻困難的。"黃總拍了拍小鄭的肩，表示鼓勵："好，那你先寫個方案給我看看，我再找副總談談。小鄭，你好好幹，這個山頭你只要攻下來，黃總給你記個大功。"
鄭經理得到了黃總的支持後，就信心百倍，開始寫起了業務流程重組的方案。
燦峰電子配件有限公司業務流程重組方案
目的：改善公司現有的內部管理制度，發現問題，解決問題，把問題解決在萌芽狀態。
參加人員：黃總，副總，各個部門經理
時間：1個月，每天下午2點開始
內容安排：按順序，討論業務、生管、採購、製造、倉庫和財務控制流程，以製造行業標準流程為准，一一對比，找出兩者的差異，並討論兩者的優劣，確定對公司的最佳流程。
重組的方法：
為了避免在重組過程中，給公司帶來較大損失，在重組過程中，可以採取以下方法：
1、先把標準流程下發給各個部門經理，讓各個部門經理先參照自己部門的標準流程，跟現在實際的操作流程進行比較，找出差異，先進行自我評定，並對評定的結果進行考核，對表現優異的進行獎勵。
2、把差異一一總結出來後，開會討論評估，確認是標準流程適合呢還是現在的實際流程適合。原則上要以標準流程為主。
3、評估後，確定需要更改實際流程的作業，進行流程重組。在重組過程中，要注意各個部門的配合，要制定一些相應的獎懲制度。
4、把需要更改系統流程的作業列舉出來，跟顧問探討更改的可行性及成本。根據顧問的意見再進行開會確認，是否必須更改系統流程。主要思想仍然是讓系統的標準流程來改造實際的作業流程。
5、最終確定系統需要更改的流程，提交給顧問要求更改，在系統試運行之前，要把流程改完。
若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳......
【正文】
鄭經理拿著用心ERP軟體提供的厚厚一大疊標準流程，頭大如牛。鄭經理深知業務流程重組對ERP專案的作用，但是，真正面臨這個問題的時候，還是有點低氣不足。因為現在這個公司跟他以前接觸的公司有點區別，燦峰電子配件有限公司已經有十年發展的歷程了，已經形成了一套行之有效的內控機制；但仍有比較大的管理漏洞。主要有以下幾點：
第一、採購價格審批的漏洞。由於原材料價格市場不穩定，所以，價格的變動採購員直接在採購定單上修改，再拿給經理簽字，這就存在一個漏洞，因為做為採購主管由數以千計的原材料，採購經理怎麼記得住這麼多的價格？
第二、物料收貨上的漏洞。收貨上主要存在兩方面的漏洞，一是對超收缺乏管控，企業下的採購單上數量為900米，但是，供應商為了方便，往往送1000米的貨來，多出來的100米當作下批貨的定單，這導致倉庫管理困難，使得本來就不大的倉庫更加擁擠，加上材料的搬動，損耗過大；二是因為公司使用的是月結的方式，所以，每到月底，供應商就大批進貨，把本應下個月初交的貨，都大量送來，導致公司資金周轉的困難。
第三、銷售樣品缺乏管控。有些業務員跟客戶關係密切，有些本應該是定單的，但是，業務員當作樣品單來操作，使得公司樣品費用增大。
第四、BOM清單審核過於簡單，只有生管經理審核。已經出現多次因BOM錯誤的原因，導致採購定單下錯，從而延遲交貨。
第五、存在無採購單收貨、無生產定單領料等作業。
……
針對以上情況，鄭經理知道，業務流程重組，對公司來說是事在必行。但是，這肯定會遇到各個部門的阻礙，甚至會破壞一直以來辛辛苦苦建立起來的項目組的積極性。
鄭經理明白，在這個關鍵時刻，得到老總的支持，是非常必要的，現在是發揮一把手作用的時刻了。
鄭經理拿著標準流程，找到了黃總，跟他指出了現在作業流程中存在的漏洞，徵詢他的意見。
黃總想了想，問道："小鄭，你認為，我們進行業務流程重組，有多大的風險？"
"主要可能存在以下風險，"鄭經理想了想說："首先，因為業務流程重組會影響各個部門的即得利益，再加上人的習慣性心理，所以，肯定會遭到各個部門的抵制，這時，若沒有人積極的去推動，可能導致整個專案的擱淺；第二，會激化公司各個部門的矛盾。您知道，現在公司各個部門的小摩擦不斷，各個部門推皮球的現象很嚴重；若進行業務流程重組，必然會使各個部門矛盾激化，走向明朗化。第三，
會對現在的實際工作帶來一定影響，因為業務流程重組要花費大量的時間，可能會影響正常的業務操作，不過，這影響不是很大，因為據我瞭解，現在公司正處於淡季。"
"小鄭，不錯，你功課做得很足呀。那若我們不做業務流程重組，會怎麼樣呢？"
"說實話，我們若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。再說，ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳。"
"哦，那顧問的意見呢？"
"他先讓我瞭解一下公司的流程，看看跟標準流程差距有多大，若差距不大的話，就不用興師動眾了；但若有較大的差距，那還是要忍痛割愛的。我把我企業現在的流程缺陷發給顧問了，顧問，也建議我們進行重組，從根本上來改變作業流程，為ERP上線掃清障礙。"
"哦。"黃總想了想，"那有沒有方法，能把這些風險降低到最低呢？儘量不要給公司帶來損失呢？"
"這是魚和熊掌，很難兼得的。"鄭經理為難的道："不過，可以採取一些方法，把影響降到最小。一是讓各個部門經理自我反省，自己去尋找問題，一般人的心理，對自己找出的問題總會比較樂意去改正，當然，這要對能提出問題的同時給予獎勵，不然，一般不會有人揭自己的傷疤；二是大棒加金錢政策，一方面，利用黃總您的權威去命令，去推動，對不配合的員工，給予懲罰，另一方面，對表現較好的員工給予獎勵；三是我會找一些有針對性的問題，率先解決，增強各部門經理的信心，緩解矛盾。"
"恩，看來做你們ERP實施的，還蠻困難的。"黃總拍了拍小鄭的肩，表示鼓勵："好，那你先寫個方案給我看看，我再找副總談談。小鄭，你好好幹，這個山頭你只要攻下來，黃總給你記個大功。"
鄭經理得到了黃總的支持後，就信心百倍，開始寫起了業務流程重組的方案。
燦峰電子配件有限公司業務流程重組方案
目的：改善公司現有的內部管理制度，發現問題，解決問題，把問題解決在萌芽狀態。
參加人員：黃總，副總，各個部門經理
時間：1個月，每天下午2點開始
內容安排：按順序，討論業務、生管、採購、製造、倉庫和財務控制流程，以製造行業標準流程為准，一一對比，找出兩者的差異，並討論兩者的優劣，確定對公司的最佳流程。
重組的方法：
為了避免在重組過程中，給公司帶來較大損失，在重組過程中，可以採取以下方法：
1、先把標準流程下發給各個部門經理，讓各個部門經理先參照自己部門的標準流程，跟現在實際的操作流程進行比較，找出差異，先進行自我評定，並對評定的結果進行考核，對表現優異的進行獎勵。
2、把差異一一總結出來後，開會討論評估，確認是標準流程適合呢還是現在的實際流程適合。原則上要以標準流程為主。
3、評估後，確定需要更改實際流程的作業，進行流程重組。在重組過程中，要注意各個部門的配合，要制定一些相應的獎懲制度。
4、把需要更改系統流程的作業列舉出來，跟顧問探討更改的可行性及成本。根據顧問的意見再進行開會確認，是否必須更改系統流程。主要思想仍然是讓系統的標準流程來改造實際的作業流程。
5、最終確定系統需要更改的流程，提交給顧問要求更改，在系統試運行之前，要把流程改完。
ERP系列故事之十四：財務系統調研
【正文】
趙顧問今天開始了對財務部門進行需求調研。
"李經理，今天，我希望能夠具體瞭解一下你們財務部門的業務情況。"
一、應付帳款
"首先，我想瞭解一下應付帳款的情況。第一，我想問的是，你們應收帳款的會計期間是如何分期的？按自然月劃分嗎？"
"我們不是按自然月劃分的，我們現在規定是25號為截止日，也就是說，25號到月末進貨的應收帳款都要到下個月去，期末庫存金額等也是指25號的庫存金額。這主要是跟客戶關聯起來，因為我們的客戶截止日也是每月的25號左右，還有，在這五天的時間，我們方便對帳及進行一些稅務處理。"
"一旦會計期被關閉,是否仍會被打開,打開的批准程式及運作程式如何.會計期何時將被永久關閉？"
"一般誤差情況不是很大的話，我們不會在打開以前的會計期間，而是把誤差調整在下個會計期間。若一定要調上一個會計期間的帳的話，必須要我們老總同意，然後由我進行調帳。一般會把上一年的，即通過會計事務所審計後的帳設置為永久關閉。"
"誰負責開關會計期間？"
"現在是由我負責的。在新的系統裏，也要實現許可權控制，若誰都可以開關會計期間的話，那帳要亂套了。"
"在應付帳款中有多少種貨幣？採取的匯率是多少？"
"現在在應收帳款中，主要涉及兩種貨幣，一是RMB，它是本位幣，還有一種是美元。匯率我們是一年一調，每年年底，我們跟供應商都會簽定合同，按合同上的匯率來進行折算。"
"確定為應付帳款的條件是什麼？"
"一般要四張單據齊全，我們才會確定應付帳款，一是我們公司的採購單，二是供應商的送貨單，三是我們的收貨單，四是供應商的發票。每月對帳的時候，我們要求採購以上四份單據要一一對應，我們才入帳，若不對的話，退回採購進行核對，準確後我們再入帳。"
"如何處理供應商對付款狀況的查詢？"
"我們現在供應商是不能直接聯繫財務部門的，都是通過採購進行查詢。現在我們用的財務系統這方面報表不是很全。我現在希望在同一張報表裏，能夠實現這些資訊，如供應商名字，供應商應付帳款，供應商未付餘額以及相關的付款銀行等資訊。讓採購能夠自己從系統裏查找，而不需要我們查出來後，再告訴採購。"
"恩，這我會考慮，那李經理，你先跟採購商量一下，確定一個具體的報表格式後，給我，我看能否按你們的需求設計一份報表。"
"對供應商是否有付款控制？如最大付款額等？"
"現在暫時還沒有，不過以後估計會考慮。"
"供應商資訊具體是由誰維護的？"
"現在是由採購部門進行整理，然後給我們採購部，我們財務輸入我們的系統。這樣，就會重複，而且很容易導致我們跟採購部的資料不一致的情況。我們希望，上了ERP後，能由採購統一維護供應商的資料，這樣，能夠保證整個公司的供應商資料是統一的，不會存在多個版本，同時，也可以減少我們的工作量，不用派人重複輸供應商資訊。"
"發票是否需要跟採購單匹配？如何處理？"
"發票不一定要求跟採購單匹配，因為一張採購單有可能分多次收貨，但是，發票上的單價，必須跟採購單上的採購單價匹配，而數量必須與收貨單上的數量匹配。"
"有幾種採購稅率，記帳科目是否分開，採購價是否含稅？"
"採購稅率現在基本上只有兩種，一種是17%的增值稅，一種是不含稅的。"
"付款這一塊，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，還有一個難點，就是關於折扣的問題。折扣我們現在比較複雜，有的供應商規定，我們一次下單滿一定金額的時候，可以享受折扣，有的是購買某個產品滿一定數量的時候有折扣。我想問一下，你們系統裏，對折扣這一塊，能夠控制到什麼程度？"
"根據折扣方式的不同，我們的ERP系統中，一般可以在客戶、產品、訂單頭、訂單欄設置折扣方式。
第一，在訂單級別上設計折扣
有的公司會提供這種類型的折扣：如一次性下單達到多少金額時，給你多少折扣。這時，就需要在訂單級別上設置折扣。這種情況下，一般都是針對銷售訂單的金額來算折扣的。
一般有兩種折扣方式，一是按百分比，訂單金額的百分比，二是固定的金額。
第二，在欄目上設置折扣
（1）按具體的產品類型，在產品裏可以關聯折扣方法，產品推銷的一種。
（2）產品的數量，若產品數量達到一定數量時，打折。
（3）產品的金額，按總的金額進行打折。
第三，還可以關聯到客戶
如交易額或者信用好的客戶，我們可以設置較高的折扣，反之，可以不設折扣或交底的折扣。
所以，基本上可以滿足你的需要。到時候，你可以給我具體的業務流程，每種情況都給我列舉一種，我可以幫你設置，如何實現。"
二、應收帳款
"那李經理，應付的我們暫時先到這，我們來繼續看看應收帳款的情況。"
"是否在應收發票中直接對運費進行管理？"
"運費我們現在通過管理費用來核算的，一般不開其他的單據。"
"客戶的付款方式有哪幾種？"
"我們現在主要是通過轉帳來實現的，要麼是貨到收款，要麼是預收款。剛才供應商那裏也有預付款的情況。我希望，你們系統裏能
夠很好的實現預收、預付這個流程。"
"我們系統裏有很健全的預收預付流程。還可以設定具體的比例和金額，如預付30%或者預付100%，還可以進行自動沖帳。這下次培訓的時候，我會給你們演示如何進行操作。"
"如果客戶有長週期，如跨會計期的分期付款,您如何界定銷售收入.是一次性確認銷售收入或跟隨每一次應收到期時間確認銷售收入?"
"我們一般是按每一次應收到期時間確認銷售收入。"
"發票同銷售定單和出貨單有什麼關係？"
"這簡單的說，發票上的單價來源於銷售定單，而發票上的出貨數量來源於出貨單。也就是說，系統裏，開出貨單的時候，若價格不允許改動的話，並且，出貨的單價是從銷售定單帶過去的話，那麼發票就可以直接跟出貨單一一對應。當然，發票要能夠自動生成，最好能夠跟現在的財稅系統結合起來，這樣的話，我們財務還可以減少不少的工作量。"
"這有很多公司也提出過這個需求，所以，我們現在為常用的稅務系統都留了介面，不過，具體的實現，還需要進行一些簡單的二次開發。"
"那麼，李經理，你現在對這一塊還有什麼想瞭解的？"
"現在我們在實際操作中，還遇到了一個麻煩的事情。"李經理想了想，"因為現在原材料市場價格不是很穩定，有些沒簽合同的供應商價格波動非常快，有時候，我們下採購定單的時候，採購單價還沒有確定，但是由於急需物料，我們就先下單，入庫，單價在開發票前，採購跟供應商再確定。這時候，就出現採購單的單價、入庫金額、發票金額不一致的情況。你看，系統裏可以實現嗎？"
"恩。"趙顧問想了一下，"我們系統裏有個暫估流程，可以參考一下，實現這個需求。暫估原來是指原材料已經到達我們倉庫，只是供應商發票末到，也有可能在路上，無法入賬，所以月底統計這部份有原材料做為暫估處理。下月初發票到了，再做紅字沖回，再以發票的金額入賬。這樣吧，這個需求我記下了，下次培訓的時候，給你具體演示一下。"
"恩，謝謝趙顧問，那就沒其他的問題了。謝謝。"
趙顧問今天開始了對財務部門進行需求調研。
"李經理，今天，我希望能夠具體瞭解一下你們財務部門的業務情況。"
一、應付帳款
"首先，我想瞭解一下應付帳款的情況。第一，我想問的是，你們應收帳款的會計期間是如何分期的？按自然月劃分嗎？"
"我們不是按自然月劃分的，我們現在規定是25號為截止日，也就是說，25號到月末進貨的應收帳款都要到下個月去，期末庫存金額等也是指25號的庫存金額。這主要是跟客戶關聯起來，因為我們的客戶截止日也是每月的25號左右，還有，在這五天的時間，我們方便對帳及進行一些稅務處理。"
"一旦會計期被關閉,是否仍會被打開,打開的批准程式及運作程式如何.會計期何時將被永久關閉？"
"一般誤差情況不是很大的話，我們不會在打開以前的會計期間，而是把誤差調整在下個會計期間。若一定要調上一個會計期間的帳的話，必須要我們老總同意，然後由我進行調帳。一般會把上一年的，即通過會計事務所審計後的帳設置為永久關閉。"
"誰負責開關會計期間？"
"現在是由我負責的。在新的系統裏，也要實現許可權控制，若誰都可以開關會計期間的話，那帳要亂套了。"
"在應付帳款中有多少種貨幣？採取的匯率是多少？"
"現在在應收帳款中，主要涉及兩種貨幣，一是RMB，它是本位幣，還有一種是美元。匯率我們是一年一調，每年年底，我們跟供應商都會簽定合同，按合同上的匯率來進行折算。"
"確定為應付帳款的條件是什麼？"
"一般要四張單據齊全，我們才會確定應付帳款，一是我們公司的採購單，二是供應商的送貨單，三是我們的收貨單，四是供應商的發票。每月對帳的時候，我們要求採購以上四份單據要一一對應，我們才入帳，若不對的話，退回採購進行核對，準確後我們再入帳。"
"如何處理供應商對付款狀況的查詢？"
"我們現在供應商是不能直接聯繫財務部門的，都是通過採購進行查詢。現在我們用的財務系統這方面報表不是很全。我現在希望在同一張報表裏，能夠實現這些資訊，如供應商名字，供應商應付帳款，供應商未付餘額以及相關的付款銀行等資訊。讓採購能夠自己從系統裏查找，而不需要我們查出來後，再告訴採購。"
"恩，這我會考慮，那李經理，你先跟採購商量一下，確定一個具體的報表格式後，給我，我看能否按你們的需求設計一份報表。"
"對供應商是否有付款控制？如最大付款額等？"
"現在暫時還沒有，不過以後估計會考慮。"
"供應商資訊具體是由誰維護的？"
"現在是由採購部門進行整理，然後給我們採購部，我們財務輸入我們的系統。這樣，就會重複，而且很容易導致我們跟採購部的資料不一致的情況。我們希望，上了ERP後，能由採購統一維護供應商的資料，這樣，能夠保證整個公司的供應商資料是統一的，不會存在多個版本，同時，也可以減少我們的工作量，不用派人重複輸供應商資訊。"
"發票是否需要跟採購單匹配？如何處理？"
"發票不一定要求跟採購單匹配，因為一張採購單有可能分多次收貨，但是，發票上的單價，必須跟採購單上的採購單價匹配，而數量必須與收貨單上的數量匹配。"
"有幾種採購稅率，記帳科目是否分開，採購價是否含稅？"
"採購稅率現在基本上只有兩種，一種是17%的增值稅，一種是不含稅的。"
"付款這一塊，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，還有一個難點，就是關於折扣的問題。折扣我們現在比較複雜，有的供應商規定，我們一次下單滿一定金額的時候，可以享受折扣，有的是購買某個產品滿一定數量的時候有折扣。我想問一下，你們系統裏，對折扣這一塊，能夠控制到什麼程度？"
"根據折扣方式的不同，我們的ERP系統中，一般可以在客戶、產品、訂單頭、訂單欄設置折扣方式。
第一，在訂單級別上設計折扣
有的公司會提供這種類型的折扣：如一次性下單達到多少金額時，給你多少折扣。這時，就需要在訂單級別上設置折扣。這種情況下，一般都是針對銷售訂單的金額來算折扣的。
一般有兩種折扣方式，一是按百分比，訂單金額的百分比，二是固定的金額。
第二，在欄目上設置折扣
（1）按具體的產品類型，在產品裏可以關聯折扣方法，產品推銷的一種。
（2）產品的數量，若產品數量達到一定數量時，打折。
（3）產品的金額，按總的金額進行打折。
第三，還可以關聯到客戶
如交易額或者信用好的客戶，我們可以設置較高的折扣，反之，可以不設折扣或交底的折扣。
所以，基本上可以滿足你的需要。到時候，你可以給我具體的業務流程，每種情況都給我列舉一種，我可以幫你設置，如何實現。"
二、應收帳款
"那李經理，應付的我們暫時先到這，我們來繼續看看應收帳款的情況。"
"是否在應收發票中直接對運費進行管理？"
"運費我們現在通過管理費用來核算的，一般不開其他的單據。"
"客戶的付款方式有哪幾種？"
"我們現在主要是通過轉帳來實現的，要麼是貨到收款，要麼是預收款。剛才供應商那裏也有預付款的情況。我希望，你們系統裏能
夠很好的實現預收、預付這個流程。"
"我們系統裏有很健全的預收預付流程。還可以設定具體的比例和金額，如預付30%或者預付100%，還可以進行自動沖帳。這下次培訓的時候，我會給你們演示如何進行操作。"
"如果客戶有長週期，如跨會計期的分期付款,您如何界定銷售收入.是一次性確認銷售收入或跟隨每一次應收到期時間確認銷售收入?"
"我們一般是按每一次應收到期時間確認銷售收入。"
"發票同銷售定單和出貨單有什麼關係？"
"這簡單的說，發票上的單價來源於銷售定單，而發票上的出貨數量來源於出貨單。也就是說，系統裏，開出貨單的時候，若價格不允許改動的話，並且，出貨的單價是從銷售定單帶過去的話，那麼發票就可以直接跟出貨單一一對應。當然，發票要能夠自動生成，最好能夠跟現在的財稅系統結合起來，這樣的話，我們財務還可以減少不少的工作量。"
"這有很多公司也提出過這個需求，所以，我們現在為常用的稅務系統都留了介面，不過，具體的實現，還需要進行一些簡單的二次開發。"
"那麼，李經理，你現在對這一塊還有什麼想瞭解的？"
"現在我們在實際操作中，還遇到了一個麻煩的事情。"李經理想了想，"因為現在原材料市場價格不是很穩定，有些沒簽合同的供應商價格波動非常快，有時候，我們下採購定單的時候，採購單價還沒有確定，但是由於急需物料，我們就先下單，入庫，單價在開發票前，採購跟供應商再確定。這時候，就出現採購單的單價、入庫金額、發票金額不一致的情況。你看，系統裏可以實現嗎？"
"恩。"趙顧問想了一下，"我們系統裏有個暫估流程，可以參考一下，實現這個需求。暫估原來是指原材料已經到達我們倉庫，只是供應商發票末到，也有可能在路上，無法入賬，所以月底統計這部份有原材料做為暫估處理。下月初發票到了，再做紅字沖回，再以發票的金額入賬。這樣吧，這個需求我記下了，下次培訓的時候，給你具體演示一下。"
"恩，謝謝趙顧問，那就沒其他的問題了。謝謝。"
ERP系列故事之十三：倉庫系統調研
【前言】
針對委外的產品，在委外工單那裏可以臨時更改BOM，選擇哪些材料不從我們倉庫領，也可以預先在BOM裏設置好，在BOM裏有個選項，叫做委外是否領料，默認是選擇的，若不選擇，就表示，委外的時候，不從公司領料，這樣，從委外工單拋轉委外領料單的時候，就會自動判斷，是否需要領這個材料......
【正文】
今天，趙顧問開始對倉庫進行調研。
"趙顧問，我們等你很久了。"一見面，倉庫的章經理就非常熱情的跟趙顧問套近乎。
"我也是。"趙顧問跟章經理握了握手，"今天我想瞭解一下你們部門的一些情況，為我們以後的合作打個基礎。"
"我們倉庫一定好好配合。"章經理異常的熱情。
"好，那我們現在開始吧。"
"目前，你們公司有多少個倉庫？是如何劃分的？各倉庫的管理物品的品種範圍是怎樣的呢？"
"我們現在一般分為三個倉庫，一個是樣品倉庫，放的是生產樣品用的一些零碎的材料，這一般歸研發部門管，一般是不入帳的，第二個是原材料倉庫，這是我們主要的一個倉庫，這根據物料的種類，又分為線材區，五金區，包裝材料區等等；第三個倉庫是成品倉庫，主要是存放成品。現在實際管理中，遇到的難題是第二個倉庫，因為有時候，財務等部門只需要線材類的庫存量或者盤點線材，我們現在用的這個倉庫管理系統不支援函式庫位元的管理，我們希望ERP能夠支持這個功能。"
"章經理，放心，我們系統有庫位元管理，相當於就是一個小倉庫，你可以把一類材料定義成一個庫位元，這樣，你需要哪種材料的庫存金額，只要選擇對應的庫位就可以了。"
"是否有專門的廢品，廢料倉庫？廢料如何核算？"
"有，我們廢品分為二種，一種是生產過程中的自然產生的，我們當作廢品賣，二種是不良品，這我們要退給供應商，這兩種的財務處理結果也不同。"
"恩，其實一個是不良品倉庫，還有一個是廢品倉庫，到時候，可以設置為這麼兩個倉庫，便於管理。" "低值易耗品是否有專門倉庫？"
"有，我們叫做零星倉庫，這個倉庫歸辦公室管，不歸我們倉庫管。"
"恩，這我也瞭解過，低值易耗品在你們公司的比例不是很大，不用做重點管理，我們實施時會考慮，把他放在第二階段去管控。"
"你們一般要做哪些報表？報表的工作量大嗎？"
"趙顧問，這個問題你要幫我解決。這占了我們很多的時間，我們主要有四份報表，一是進貨日報表，每天進貨明細，第二天上班要給各個部門；第二份是應到未到明細表，也是第二天分發給相關部門，第三份是庫存缺料報表，我們有一些材料設置了安全庫存，我們倉庫要保證這些材料一低於安全庫存的話，就要報告給採購，讓他們去採購，這份報表是最麻煩的，我們每天先要統計這些庫存，然後看看是否低於了庫存量，把低於安全庫存的整理出來，形成一份報表，給採購，這份報表，我們一般要一個小時才能完成，太浪費時間了。第四份，就是月底的庫存狀況表，是按類來統計的，要把各類材料的庫存金額報告給財務等相關部門。"
"這幾份都是基本的報表，關於你說的第三分報表，我們的軟體有專門的解決方案，到時實施時，我們告訴你們如何去解決這個難題。"
"委外倉庫如何進行管理？"
"委外現在情況比較多，我們討論了很就，具體方案還沒出來。趙顧問，你有什麼好的解決方案嗎？"
"我們系統現在有一個解決方案，簡單的來說，就是把委外當作我們公司的一個生產車間來管理，如有生產開委外工單，委外廠商根據工單來我們倉庫領料，生產完成後，再入到倉庫裏。"
"那有些材料是委外廠商提供的怎麼辦？"
"這就是我們軟體的一個優勢。我們軟體針對委外的產品，在委外工單那裏可以臨時更改BOM，選擇哪些材料不從我們倉庫領，也可以預先在BOM裏設置好，在BOM裏有個選項，叫做委外是否領料，默認是選擇的，若不選擇，就表示，委外的時候，不從公司領料，這樣，從委外工單拋轉委外領料單的時候，就會自動判斷，是否需要領這個材料。"
"恩，這種處理方式蠻靈活的，我們可以借鑒一下。"
針對委外的產品，在委外工單那裏可以臨時更改BOM，選擇哪些材料不從我們倉庫領，也可以預先在BOM裏設置好，在BOM裏有個選項，叫做委外是否領料，默認是選擇的，若不選擇，就表示，委外的時候，不從公司領料，這樣，從委外工單拋轉委外領料單的時候，就會自動判斷，是否需要領這個材料......
【正文】
今天，趙顧問開始對倉庫進行調研。
"趙顧問，我們等你很久了。"一見面，倉庫的章經理就非常熱情的跟趙顧問套近乎。
"我也是。"趙顧問跟章經理握了握手，"今天我想瞭解一下你們部門的一些情況，為我們以後的合作打個基礎。"
"我們倉庫一定好好配合。"章經理異常的熱情。
"好，那我們現在開始吧。"
"目前，你們公司有多少個倉庫？是如何劃分的？各倉庫的管理物品的品種範圍是怎樣的呢？"
"我們現在一般分為三個倉庫，一個是樣品倉庫，放的是生產樣品用的一些零碎的材料，這一般歸研發部門管，一般是不入帳的，第二個是原材料倉庫，這是我們主要的一個倉庫，這根據物料的種類，又分為線材區，五金區，包裝材料區等等；第三個倉庫是成品倉庫，主要是存放成品。現在實際管理中，遇到的難題是第二個倉庫，因為有時候，財務等部門只需要線材類的庫存量或者盤點線材，我們現在用的這個倉庫管理系統不支援函式庫位元的管理，我們希望ERP能夠支持這個功能。"
"章經理，放心，我們系統有庫位元管理，相當於就是一個小倉庫，你可以把一類材料定義成一個庫位元，這樣，你需要哪種材料的庫存金額，只要選擇對應的庫位就可以了。"
"是否有專門的廢品，廢料倉庫？廢料如何核算？"
"有，我們廢品分為二種，一種是生產過程中的自然產生的，我們當作廢品賣，二種是不良品，這我們要退給供應商，這兩種的財務處理結果也不同。"
"恩，其實一個是不良品倉庫，還有一個是廢品倉庫，到時候，可以設置為這麼兩個倉庫，便於管理。" "低值易耗品是否有專門倉庫？"
"有，我們叫做零星倉庫，這個倉庫歸辦公室管，不歸我們倉庫管。"
"恩，這我也瞭解過，低值易耗品在你們公司的比例不是很大，不用做重點管理，我們實施時會考慮，把他放在第二階段去管控。"
"你們一般要做哪些報表？報表的工作量大嗎？"
"趙顧問，這個問題你要幫我解決。這占了我們很多的時間，我們主要有四份報表，一是進貨日報表，每天進貨明細，第二天上班要給各個部門；第二份是應到未到明細表，也是第二天分發給相關部門，第三份是庫存缺料報表，我們有一些材料設置了安全庫存，我們倉庫要保證這些材料一低於安全庫存的話，就要報告給採購，讓他們去採購，這份報表是最麻煩的，我們每天先要統計這些庫存，然後看看是否低於了庫存量，把低於安全庫存的整理出來，形成一份報表，給採購，這份報表，我們一般要一個小時才能完成，太浪費時間了。第四份，就是月底的庫存狀況表，是按類來統計的，要把各類材料的庫存金額報告給財務等相關部門。"
"這幾份都是基本的報表，關於你說的第三分報表，我們的軟體有專門的解決方案，到時實施時，我們告訴你們如何去解決這個難題。"
"委外倉庫如何進行管理？"
"委外現在情況比較多，我們討論了很就，具體方案還沒出來。趙顧問，你有什麼好的解決方案嗎？"
"我們系統現在有一個解決方案，簡單的來說，就是把委外當作我們公司的一個生產車間來管理，如有生產開委外工單，委外廠商根據工單來我們倉庫領料，生產完成後，再入到倉庫裏。"
"那有些材料是委外廠商提供的怎麼辦？"
"這就是我們軟體的一個優勢。我們軟體針對委外的產品，在委外工單那裏可以臨時更改BOM，選擇哪些材料不從我們倉庫領，也可以預先在BOM裏設置好，在BOM裏有個選項，叫做委外是否領料，默認是選擇的，若不選擇，就表示，委外的時候，不從公司領料，這樣，從委外工單拋轉委外領料單的時候，就會自動判斷，是否需要領這個材料。"
"恩，這種處理方式蠻靈活的，我們可以借鑒一下。"
ERP系列故事之十二：生產需求調研
【前言】
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況......
【正文】
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況。
"張廠長，我想問一下，你們生產部門的組織結構是怎樣的？"
"我們生產部分，實際上包括三個部門：一個是生管，主要管理生產計畫，包括採購到貨計畫和生產排程計畫，還包括催物料等，還有一個是製造，負責車間的製造、領料和入庫等等，再有就是檢驗，包括物料到貨檢驗、出貨核對總和生產過程中的檢驗。"
"你們的生產屬於什麼生產類型？"
"我們現在的生產都是按單生產。"
"生產準備的流程是怎樣的呢？"
"這是我們現在管理中的一個盲點。在現在的實際管理中，我們會把生產計畫下發給採購和製造，生產計畫上有採購的到料計畫，正常情況下，是按時進行生產，但若採購無法按時到料，採購會通知我們料還沒到，大概要到什麼時候到，我們會根據採購部門給我們的新的日期，重新安排生產計畫。這裏有個問題，就是我們的物料非常複雜，BOM的平均物料在80種以上，有的甚至上了百種，這使得採購不能及時的去查看是否按時到料，往往是我們領料的時候，發現料還沒到，再去通知採購部門，這導致我們有時候，臨時放假。如果今後上ERP系統的話，我們希望能夠實現系統自動生成一張報表，如三天內應到未到物料明細表，生管就可以拿這張表，催貨。萬一貨不能按時到達的話，我們也可以安排其他的生產任務。"
"廠長，這沒問題，我們可以實現。"
"對於緊急插單生產的處理流程，我們是怎樣處理的，流轉的單據有哪些？"
"這我們企業發生的情況也是蠻多的。緊急插單主要涉及這幾方面的內容，一是物料的安排，因為緊急，有時候我們不能馬上到料，就需要挪用其他定單的物料，遇到這種情況，我們會先跟採購商量，新的物料要什麼時候到達，然後我們在重新排生產計畫，把新的生產計畫影響到的原由的交貨期跟業務確認，若業務員認可，就按新的生產計畫進行，若業務員不認可，就加班或者放棄該定單。還有我們客戶是分等級的，我們只有等級高的客戶才會考慮讓他們插單。"
"那麼，當出現物料短缺現象時的處理流程是怎樣的？會採取哪些措施？"
"這跟上面說的準備流程差不多，若提前知道物料短缺，我們會重新安排生產計畫，因為我們換一個產品生產，車間相關的模具也要換，所以，我們在安排生產計畫的時候，會把交期相近產品類似的定單放在一起生產。若是臨時發現物料短缺，除非有其他不需要換模具的單字，否則，一般會放假或者安排工人學習、打掃車間等非生產性活動。所以，對物料管控這一塊，我們是比較重視的。"
"負責制造的部門領料通常採用哪些方式？"
"基本有兩種方式，一是按生產定單領料，需要多少，就領多少。還有一種不能按單領料，如端子等，他們都是一卷卷的，我們生產的時候，也需要一卷卷的，不能打開，所以，一般都會多領。我以前也用過ERP系統，知道有些系統是按自動扣料來完成的。就是自動扣料的產品不按定單領，而是先領一定數量的物料到車間，然後，生產入庫的時候，會自動計算用掉的數量，還剩多少，車間再把剩下的物料退回倉庫，倉庫把實物跟系統計算的應退數量進行核對。我希望，你們這個系統也能夠實現這個功能。"
"廠長，這你放心，我們系統可以實現這個功能。而且，在很多企業實施過，都非常有用。領料時，有否考慮損耗率？能否超領？"
"領料時，要考慮損耗率。我們在制定物料清單時，都制定了損耗率，在領的時候，要把具體的損耗也算進去。"張廠長想了想，"說到損耗，我們還希望能實現這個功能，就是自動計算實際的損耗率。如生產完工入庫的時候，有需領數量和實領數量，到時候，我們需要能夠自動計算出兩者的差異。"
"定單的更改流程是如何進行的呢？"
"這個我們大的分兩種情況，一是還沒有生產和採購的，這比較簡單，不會給公司造成損失，客戶想修改就修改，還有一類是已經採購了或已經在生產，我們會評估一下具體的損失，然後回饋給客戶，若客戶能夠接受這個損失，那麼我們會修改定單，若客戶不能接受這個損失，那我們會要求客戶履行這個定單。對於ERP系統來說，我們希望能夠實現一個判斷的功能，即若物料還沒有採購，那麼銷售部門可以更改銷售定單，他們更改後，會提醒我們修改相應的生產計畫，若物料已經有採購或已經在生產，那麼銷售開立變更單的時候，必須經過我們同意，才能開立單據。"
"接下來，我想問一下檢驗的問題。首先，在生產過程中，我們分為哪幾類？"
"根據產品的不同和工序的不同，我們分為全檢和抽檢。如有的關鍵工序我們要求全檢，而有的工序我們只要抽檢甚至免檢。有的成品我們要求最後完工時全檢，而有的則要求抽檢就行。這我們都有具體的規定。"
"那檢驗的關鍵點有具體說明嗎？"
"有的，你看這是我們的檢驗單。"張廠長拿出一張檢驗報告單，"我們對一些重要的控制點都是用黑體字標識的，如這裏的正負極，這表示這些內容檢驗的時候要特別注意，不能出錯。就是所謂的品質控制點吧。"
"謝謝張廠長你的配合，你還有什麼需求嗎？"
"我還有些問題想請教。第一個問題，我們在編制BOM的時候，現在發現這麼一個情況，如有的客戶要求我們包裝好的產品，而有的客戶則要求不需要包裝的，裏面的產品都是一模一樣的，這你們系統裏能給出一個解決方案嗎？"
"這系統可以實現，下次，我可以給你演示一下，主要的思路是在銷售定單裏，業務員可以直接指定是否需要包裝，則相應的生產單據、採購單都會顯示指定的資訊。"
"還有個問題，關於生產成本的問題。記得上次開會時，我們把生產成本放在最後實現，但是，我們現在需要實現一個簡單的成本控制，就是材料成本的匯總，也就是實際領用的材料跟單價的乘積求和，這能實現嗎？"
"這跟成本的概念是不符合的，不過，在其他企業也有類似的需求，一般我們可以通過個案來實現，這問題不大。"
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況......
【正文】
趙顧問在對燦峰電子配件有限公司的對銷售、採購部門進行了需求調研後，開始著手對企業的生產部門進行調研。首先，他找到了負責公司生產的廠長張廠長，瞭解公司的生產情況。
"張廠長，我想問一下，你們生產部門的組織結構是怎樣的？"
"我們生產部分，實際上包括三個部門：一個是生管，主要管理生產計畫，包括採購到貨計畫和生產排程計畫，還包括催物料等，還有一個是製造，負責車間的製造、領料和入庫等等，再有就是檢驗，包括物料到貨檢驗、出貨核對總和生產過程中的檢驗。"
"你們的生產屬於什麼生產類型？"
"我們現在的生產都是按單生產。"
"生產準備的流程是怎樣的呢？"
"這是我們現在管理中的一個盲點。在現在的實際管理中，我們會把生產計畫下發給採購和製造，生產計畫上有採購的到料計畫，正常情況下，是按時進行生產，但若採購無法按時到料，採購會通知我們料還沒到，大概要到什麼時候到，我們會根據採購部門給我們的新的日期，重新安排生產計畫。這裏有個問題，就是我們的物料非常複雜，BOM的平均物料在80種以上，有的甚至上了百種，這使得採購不能及時的去查看是否按時到料，往往是我們領料的時候，發現料還沒到，再去通知採購部門，這導致我們有時候，臨時放假。如果今後上ERP系統的話，我們希望能夠實現系統自動生成一張報表，如三天內應到未到物料明細表，生管就可以拿這張表，催貨。萬一貨不能按時到達的話，我們也可以安排其他的生產任務。"
"廠長，這沒問題，我們可以實現。"
"對於緊急插單生產的處理流程，我們是怎樣處理的，流轉的單據有哪些？"
"這我們企業發生的情況也是蠻多的。緊急插單主要涉及這幾方面的內容，一是物料的安排，因為緊急，有時候我們不能馬上到料，就需要挪用其他定單的物料，遇到這種情況，我們會先跟採購商量，新的物料要什麼時候到達，然後我們在重新排生產計畫，把新的生產計畫影響到的原由的交貨期跟業務確認，若業務員認可，就按新的生產計畫進行，若業務員不認可，就加班或者放棄該定單。還有我們客戶是分等級的，我們只有等級高的客戶才會考慮讓他們插單。"
"那麼，當出現物料短缺現象時的處理流程是怎樣的？會採取哪些措施？"
"這跟上面說的準備流程差不多，若提前知道物料短缺，我們會重新安排生產計畫，因為我們換一個產品生產，車間相關的模具也要換，所以，我們在安排生產計畫的時候，會把交期相近產品類似的定單放在一起生產。若是臨時發現物料短缺，除非有其他不需要換模具的單字，否則，一般會放假或者安排工人學習、打掃車間等非生產性活動。所以，對物料管控這一塊，我們是比較重視的。"
"負責制造的部門領料通常採用哪些方式？"
"基本有兩種方式，一是按生產定單領料，需要多少，就領多少。還有一種不能按單領料，如端子等，他們都是一卷卷的，我們生產的時候，也需要一卷卷的，不能打開，所以，一般都會多領。我以前也用過ERP系統，知道有些系統是按自動扣料來完成的。就是自動扣料的產品不按定單領，而是先領一定數量的物料到車間，然後，生產入庫的時候，會自動計算用掉的數量，還剩多少，車間再把剩下的物料退回倉庫，倉庫把實物跟系統計算的應退數量進行核對。我希望，你們這個系統也能夠實現這個功能。"
"廠長，這你放心，我們系統可以實現這個功能。而且，在很多企業實施過，都非常有用。領料時，有否考慮損耗率？能否超領？"
"領料時，要考慮損耗率。我們在制定物料清單時，都制定了損耗率，在領的時候，要把具體的損耗也算進去。"張廠長想了想，"說到損耗，我們還希望能實現這個功能，就是自動計算實際的損耗率。如生產完工入庫的時候，有需領數量和實領數量，到時候，我們需要能夠自動計算出兩者的差異。"
"定單的更改流程是如何進行的呢？"
"這個我們大的分兩種情況，一是還沒有生產和採購的，這比較簡單，不會給公司造成損失，客戶想修改就修改，還有一類是已經採購了或已經在生產，我們會評估一下具體的損失，然後回饋給客戶，若客戶能夠接受這個損失，那麼我們會修改定單，若客戶不能接受這個損失，那我們會要求客戶履行這個定單。對於ERP系統來說，我們希望能夠實現一個判斷的功能，即若物料還沒有採購，那麼銷售部門可以更改銷售定單，他們更改後，會提醒我們修改相應的生產計畫，若物料已經有採購或已經在生產，那麼銷售開立變更單的時候，必須經過我們同意，才能開立單據。"
"接下來，我想問一下檢驗的問題。首先，在生產過程中，我們分為哪幾類？"
"根據產品的不同和工序的不同，我們分為全檢和抽檢。如有的關鍵工序我們要求全檢，而有的工序我們只要抽檢甚至免檢。有的成品我們要求最後完工時全檢，而有的則要求抽檢就行。這我們都有具體的規定。"
"那檢驗的關鍵點有具體說明嗎？"
"有的，你看這是我們的檢驗單。"張廠長拿出一張檢驗報告單，"我們對一些重要的控制點都是用黑體字標識的，如這裏的正負極，這表示這些內容檢驗的時候要特別注意，不能出錯。就是所謂的品質控制點吧。"
"謝謝張廠長你的配合，你還有什麼需求嗎？"
"我還有些問題想請教。第一個問題，我們在編制BOM的時候，現在發現這麼一個情況，如有的客戶要求我們包裝好的產品，而有的客戶則要求不需要包裝的，裏面的產品都是一模一樣的，這你們系統裏能給出一個解決方案嗎？"
"這系統可以實現，下次，我可以給你演示一下，主要的思路是在銷售定單裏，業務員可以直接指定是否需要包裝，則相應的生產單據、採購單都會顯示指定的資訊。"
"還有個問題，關於生產成本的問題。記得上次開會時，我們把生產成本放在最後實現，但是，我們現在需要實現一個簡單的成本控制，就是材料成本的匯總，也就是實際領用的材料跟單價的乘積求和，這能實現嗎？"
"這跟成本的概念是不符合的，不過，在其他企業也有類似的需求，一般我們可以通過個案來實現，這問題不大。"
ERP系列故事之十一：“六問”採購部
【正文】
趙顧問跟銷售經理瞭解基本情況後，就約了負責採購的時經理，商談採購部門的業務需求。
"時經理，今天想跟你談談你們部門的一些需求，為我們下一步的合作打下一個好的基礎。我想先瞭解以下你們部門的設置。"趙顧問說道，"貴公司一共有幾個採購部門？採購業務是否有統一的部門負責？"
"我們現在基本上的有兩個部門來負責物料的採購，一個是採購部，95%以上的物料都是由我們來採購的，還有一個是管理部，他們負責一些零碎物料的採購，如標籤等的採購。"
"採購員是否存在分工？分工情況如何？"
"是有分工的。我們按採購物料的不同，分成了三個部分。一塊是主要的材料，如線材，這是由我負責的，一塊是五金類的，如端子，是由一個採購員負責，還有一個是負責包裝材料的。"
物料採購情況
“首先我想瞭解一下，採購件是否有分類？”
"這當然是有的。我們基本上分為五類，一類是最主要的材料，線材；第二類是端子；第三類是包裝材料；第四類是標籤；第五類是其他類。"
"第二，採購件存在哪些特殊的計量單位？單位之間如何進行轉換？"
"單位轉換這是我們比較頭痛的問題。我們有時候，線材進來是一卷一卷的，但是，從倉庫裏領出來卻是一米一米的領。我們現在是這麼做的，採購的時候也是按米算，入庫的時候，由倉庫把卷換算成米。這倉庫管理起來就是比較麻煩。"
"這我們系統可以幫你解決，可以自動進行單位間的換算。第三，我想問一下，採購件的檢驗，是否每一類材料都是要檢驗？"
"檢驗的情況比較負責，我們是這麼規定的，線材類的話，要全檢；端子類我們是抽檢，一般按1的比率進行抽查；包裝材料也是抽籤，這沒有固定的比率，一般是一批抽幾件；標籤的話，也是按批來檢驗；其他類的，視具體情況而定。"
"第四，我想問一下，採購件是否有品質等級？"
"有的。這也是我們現在比較頭痛容易出錯的地方。現在我們存在這種情況，如一塊線板，裏面有五個零件組成，其中，一個端子有品質區別，如分A等和B等。有一個客戶，有時需要A等的端子，有時又需要B等的端子，因為兩者的價格差近五毛錢一個。我們現在的處理是按兩個材料來做，這麼做的情況是，品號管理困難，現在我們的品號光端子就有上千個，其中近三分之一的都是這種情況，這直接導致我們採購和生產領料的困難，有時兩者甚至混用，給我們公司帶來不少的損失。這個問題希望你們能夠引起重視。"
"放心，這個問題我們在軟體裏已經考慮到了，可以非常好的解決。"
供應商管理
“現在供應商是否實行編碼管理？效果如何？”
"我們現在已經執行編碼管理，效果還不錯。我們現在的供應商編碼分四碼。前兩碼為識別碼，一般取供應商名字裏主要內容的兩個漢字的第一個拼音，後兩碼為流水碼，如HD01，JD02等。這個在實際管理中，還是非常方便的。希望，以後的系統中，也能夠實現這個功能。"
"第二，與供應商之間是否存在著交叉業務？"
"有的，現在存在這種情況，如有時候我們要把我們的一些呆滯品賣給供應商，這種情況比較少。但是，我們的客戶情況有點複雜，有時候，我們會把原材料直接賣給客戶。"
流程方面
"第一，是否有請購單？有好些公司是沒有請購單的，若有，請購單是由哪幾個部門開立的？"
"有請購單。請購單分為兩類，一類是基本物料的採購，是根據生產單自動計算出來的，就是所謂的MRP吧；還有一類是庫存補料單，我們有些物料是設有安全庫存的，到庫存用量低到一定程度，倉庫會開請購單，讓我們補料。"
"第二，他們開立請購單時，是否會注明供應商和價格？"
"不會，請購人員並不十分清楚向誰買，價格多少，他們只知道要買什麼東西，若有客戶有品質要求的話，還會指定是A類品或者是B類品。"
"第三，是否存在合同管理？"
"有的。合同管理我們是非常看重的，因為現在原材料的價格波動比較大，所以，我們一般在年底會跟供應商簽合同，把價格的風險轉稼給供應商，這主要是跟客戶一致，我們跟客戶也是一年簽一次合同。所以，系統最好能夠實現合同的管制，如有合同的採購單只要採購經理簽字審批就可以，若沒有合同的採購單，則需要副總簽字。"
"第四，採購定單是否源于請購單？"
"是的，為了嚴格管理，現在要求所有的採購單，都必須有請購單。到時，系統也要能夠控制，若沒有請購單，則不能生成採購單。"
"第五，關於採購價格的問題，採購價格是否含稅？誰有權更改價格？"
"有些物料含稅，有些沒有。如包裝材料，向有些企業買，含稅，但是，向另外一家企業買，就不含稅了。價格更改的許可權，現在是交給財務來做的。我們決定供應商和價格後，交給財務審核入帳，作為計算成本的基礎。"
"第六，有否採購政策？供應商有否優惠？"
"這又是我們一個管理的難題。因為我們是有合同管理，在合同裏有規定年進貨總額，一年內，我們必須進貨額達到年進貨總額的80%，若我們達到90%，那可以打9.9折扣，若我們超過100%的部分，超過部分，可以打9.7折。沒有合同的部分，也有區別，如有時候，我們若預付款的話，供應商會給我們一個價格折扣。這時，我們就會把情況告訴給財務，讓他們進行抉擇，如何進行付款。"
物料接收
"首先，我想問一下，允許沒有採購單收貨嗎？"
"這是不允許的。這現在手工控制比較困難，但是，上系統後，我們希望能夠嚴格控制，不允許倉庫沒有採購單的情況下，也能夠收貨入帳。我們現在財務入帳的時候，要三張單據，一是我們的採購單，二是倉庫的收貨單，還有就是供應商的送貨單，要三張單據齊全，才能入帳。"
"第二，是否允許超收？"
"一般情況下，我們是不允許的。但是，在實際情況中，有這種情況存在，如端子都是一卷一卷的，但是，我們採購的話是按個來計算的，有時候，送來的可能會多幾百個端子，只要沒有超過一卷的，我們都會接收。"
"這就是最低包裝量的原因吧。我們在系統裏，可以設置最低包裝量，也就是說，以後採購量是我們這個規定量的整數倍。"
"第三，對物料缺少一般如何處理？"
"這我們是分情況對待的，如有的是我們大批量採購的，我們允許供應商分批供貨，若有時批量較小或者交期比較緊張，我們會讓供應商按期一次性交貨，這我們會在採購單上注明的，這也是我們考核供應商的一個方面。"
"第四，對交貨日期有否控制？"
"我們現在正在為這個問題困牢。現在有這種情況，每到月底，供應商就拼命的送貨，導致月底時，我們倉庫堆得滿滿的，供應商把明明是下個月要交
的貨都送過來了。原因是我們是按月結，供應商為了提前一個月能收到款，就在月底會把本來是要下個月初才交的貨也送過來了。現在我們正在想辦法解決這個問題，對月底送的貨要核對我們的交貨期，若交貨期不對，我們會把供應商的款推倒下個月。"
"謝謝時經理，你還有其他的需求嗎？"
"恩。"時經理想了想，"我們現在還遇到一個棘手的問題。是這樣的，我們向一家供應商買材料，但是，有時候供應商卻會提出要求，我們向另外一個供應商付款，我們不管這背後的原因，你看從操作上來說，該如何實現？"
"這我在其他公司也遇到過。這我們系統裏也提出了一個折中的方法，我們可以把收款的公司當作一個總公司，供貨的公司當作一個子公司，可以設置向子公司付款，這樣，在做應收應付的時候，可以自動把應付帳款掛到總公司的帳上。"
"哦，能夠這麼實現，那真是太好了。謝謝，趙顧問，下次有問題再向你請教。"
"哪里，我和鄭經理應該謝謝你這麼配合。"
趙顧問跟銷售經理瞭解基本情況後，就約了負責採購的時經理，商談採購部門的業務需求。
"時經理，今天想跟你談談你們部門的一些需求，為我們下一步的合作打下一個好的基礎。我想先瞭解以下你們部門的設置。"趙顧問說道，"貴公司一共有幾個採購部門？採購業務是否有統一的部門負責？"
"我們現在基本上的有兩個部門來負責物料的採購，一個是採購部，95%以上的物料都是由我們來採購的，還有一個是管理部，他們負責一些零碎物料的採購，如標籤等的採購。"
"採購員是否存在分工？分工情況如何？"
"是有分工的。我們按採購物料的不同，分成了三個部分。一塊是主要的材料，如線材，這是由我負責的，一塊是五金類的，如端子，是由一個採購員負責，還有一個是負責包裝材料的。"
物料採購情況
“首先我想瞭解一下，採購件是否有分類？”
"這當然是有的。我們基本上分為五類，一類是最主要的材料，線材；第二類是端子；第三類是包裝材料；第四類是標籤；第五類是其他類。"
"第二，採購件存在哪些特殊的計量單位？單位之間如何進行轉換？"
"單位轉換這是我們比較頭痛的問題。我們有時候，線材進來是一卷一卷的，但是，從倉庫裏領出來卻是一米一米的領。我們現在是這麼做的，採購的時候也是按米算，入庫的時候，由倉庫把卷換算成米。這倉庫管理起來就是比較麻煩。"
"這我們系統可以幫你解決，可以自動進行單位間的換算。第三，我想問一下，採購件的檢驗，是否每一類材料都是要檢驗？"
"檢驗的情況比較負責，我們是這麼規定的，線材類的話，要全檢；端子類我們是抽檢，一般按1的比率進行抽查；包裝材料也是抽籤，這沒有固定的比率，一般是一批抽幾件；標籤的話，也是按批來檢驗；其他類的，視具體情況而定。"
"第四，我想問一下，採購件是否有品質等級？"
"有的。這也是我們現在比較頭痛容易出錯的地方。現在我們存在這種情況，如一塊線板，裏面有五個零件組成，其中，一個端子有品質區別，如分A等和B等。有一個客戶，有時需要A等的端子，有時又需要B等的端子，因為兩者的價格差近五毛錢一個。我們現在的處理是按兩個材料來做，這麼做的情況是，品號管理困難，現在我們的品號光端子就有上千個，其中近三分之一的都是這種情況，這直接導致我們採購和生產領料的困難，有時兩者甚至混用，給我們公司帶來不少的損失。這個問題希望你們能夠引起重視。"
"放心，這個問題我們在軟體裏已經考慮到了，可以非常好的解決。"
供應商管理
“現在供應商是否實行編碼管理？效果如何？”
"我們現在已經執行編碼管理，效果還不錯。我們現在的供應商編碼分四碼。前兩碼為識別碼，一般取供應商名字裏主要內容的兩個漢字的第一個拼音，後兩碼為流水碼，如HD01，JD02等。這個在實際管理中，還是非常方便的。希望，以後的系統中，也能夠實現這個功能。"
"第二，與供應商之間是否存在著交叉業務？"
"有的，現在存在這種情況，如有時候我們要把我們的一些呆滯品賣給供應商，這種情況比較少。但是，我們的客戶情況有點複雜，有時候，我們會把原材料直接賣給客戶。"
流程方面
"第一，是否有請購單？有好些公司是沒有請購單的，若有，請購單是由哪幾個部門開立的？"
"有請購單。請購單分為兩類，一類是基本物料的採購，是根據生產單自動計算出來的，就是所謂的MRP吧；還有一類是庫存補料單，我們有些物料是設有安全庫存的，到庫存用量低到一定程度，倉庫會開請購單，讓我們補料。"
"第二，他們開立請購單時，是否會注明供應商和價格？"
"不會，請購人員並不十分清楚向誰買，價格多少，他們只知道要買什麼東西，若有客戶有品質要求的話，還會指定是A類品或者是B類品。"
"第三，是否存在合同管理？"
"有的。合同管理我們是非常看重的，因為現在原材料的價格波動比較大，所以，我們一般在年底會跟供應商簽合同，把價格的風險轉稼給供應商，這主要是跟客戶一致，我們跟客戶也是一年簽一次合同。所以，系統最好能夠實現合同的管制，如有合同的採購單只要採購經理簽字審批就可以，若沒有合同的採購單，則需要副總簽字。"
"第四，採購定單是否源于請購單？"
"是的，為了嚴格管理，現在要求所有的採購單，都必須有請購單。到時，系統也要能夠控制，若沒有請購單，則不能生成採購單。"
"第五，關於採購價格的問題，採購價格是否含稅？誰有權更改價格？"
"有些物料含稅，有些沒有。如包裝材料，向有些企業買，含稅，但是，向另外一家企業買，就不含稅了。價格更改的許可權，現在是交給財務來做的。我們決定供應商和價格後，交給財務審核入帳，作為計算成本的基礎。"
"第六，有否採購政策？供應商有否優惠？"
"這又是我們一個管理的難題。因為我們是有合同管理，在合同裏有規定年進貨總額，一年內，我們必須進貨額達到年進貨總額的80%，若我們達到90%，那可以打9.9折扣，若我們超過100%的部分，超過部分，可以打9.7折。沒有合同的部分，也有區別，如有時候，我們若預付款的話，供應商會給我們一個價格折扣。這時，我們就會把情況告訴給財務，讓他們進行抉擇，如何進行付款。"
物料接收
"首先，我想問一下，允許沒有採購單收貨嗎？"
"這是不允許的。這現在手工控制比較困難，但是，上系統後，我們希望能夠嚴格控制，不允許倉庫沒有採購單的情況下，也能夠收貨入帳。我們現在財務入帳的時候，要三張單據，一是我們的採購單，二是倉庫的收貨單，還有就是供應商的送貨單，要三張單據齊全，才能入帳。"
"第二，是否允許超收？"
"一般情況下，我們是不允許的。但是，在實際情況中，有這種情況存在，如端子都是一卷一卷的，但是，我們採購的話是按個來計算的，有時候，送來的可能會多幾百個端子，只要沒有超過一卷的，我們都會接收。"
"這就是最低包裝量的原因吧。我們在系統裏，可以設置最低包裝量，也就是說，以後採購量是我們這個規定量的整數倍。"
"第三，對物料缺少一般如何處理？"
"這我們是分情況對待的，如有的是我們大批量採購的，我們允許供應商分批供貨，若有時批量較小或者交期比較緊張，我們會讓供應商按期一次性交貨，這我們會在採購單上注明的，這也是我們考核供應商的一個方面。"
"第四，對交貨日期有否控制？"
"我們現在正在為這個問題困牢。現在有這種情況，每到月底，供應商就拼命的送貨，導致月底時，我們倉庫堆得滿滿的，供應商把明明是下個月要交
的貨都送過來了。原因是我們是按月結，供應商為了提前一個月能收到款，就在月底會把本來是要下個月初才交的貨也送過來了。現在我們正在想辦法解決這個問題，對月底送的貨要核對我們的交貨期，若交貨期不對，我們會把供應商的款推倒下個月。"
"謝謝時經理，你還有其他的需求嗎？"
"恩。"時經理想了想，"我們現在還遇到一個棘手的問題。是這樣的，我們向一家供應商買材料，但是，有時候供應商卻會提出要求，我們向另外一個供應商付款，我們不管這背後的原因，你看從操作上來說，該如何實現？"
"這我在其他公司也遇到過。這我們系統裏也提出了一個折中的方法，我們可以把收款的公司當作一個總公司，供貨的公司當作一個子公司，可以設置向子公司付款，這樣，在做應收應付的時候，可以自動把應付帳款掛到總公司的帳上。"
"哦，能夠這麼實現，那真是太好了。謝謝，趙顧問，下次有問題再向你請教。"
"哪里，我和鄭經理應該謝謝你這麼配合。"
ERP系列故事之十：企業情況調研
【正文】
燦峰電子配件有限公司ERP專案在鄭丁科經理的協調下，通過對各家供應商進行評估篩選後，終於選擇了用心ERP作為公司的ERP提供商和實施商，並指定由趙顧問作為我們的實施顧問。ERP項目進入了實市緣牟僮鶻錐巍?
一大早，趙顧問就來到了公司，今天的任務是對銷售部門進行相關的調研。鄭丁科把銷售經理繆經理帶進來會議室，自己在坐在旁邊做記錄。
趙顧問道："繆經理，我現在想大致瞭解一下貴部門一些具體的情況。我問，你做一些具體的說明。首先，我想瞭解一下貴部門的一些基礎資料的內容。"
"好的。"繆經理道。
趙顧問看了看說道："目前你們有哪些銷售訂單類型？"
"我們目前主要有三種銷售訂單類型，一是標準訂單，這大概占70%左右；第二是預付訂單，這根據預付比例不同，又分好幾種情況，有的客戶要100%，有的客戶是50%等等；第三是樣品訂單，因為這是樣品，一般銷售時不算價格，但是，有時候採購需要下單採購，所以，也要開單。"
"有沒有對客戶進行分類管理？分哪幾類？"
"有，我們有好幾個分類。一是按等級分，我們按一定的標準，把客戶分為A、B、C級別，月底、年底要對他們進行分析和評比；二是按地區分，如北美、南美、歐洲等，這主要是因為各個地區、國家所要求的檢驗標準不同；三是信用等級，我們把客戶分為信用有保證、信用一般、信用不好、信用待考證等級別，可以作為信用額度的參考。"
"有無客戶信用額度的管理？"
"有，我們對90%以上的客戶都設立了信用額度。"
"開發票的依據是什麼？"
"因為我們是做外貿的，所以，大部分都不用開發票。涉內的貿易不是很多，這個發票我們一般是先通過跟客戶對帳，帳對好後，然後通知財務開發票。做內貿部分，有個問題。因為，發票一般要等客戶把貨用完後才開發票，這就導致可能一批貨要開好幾張發票，而且，開發票的時間沒有固定的規律，客戶要求我們開，我們就開。這管理起來比較困難。"
"這是有點麻煩，我接觸過的很多公司都碰到這種情況。"趙顧問邊說，邊把內容打入電腦："你們對客戶資料是如何進行管理的？"
"客戶資料對一個公司來說，都是比較重要、機密的材料，我們有嚴格的管理制度。如負責一個地區的銷售助理只能看到他負責的客戶，不能看到公司的全部客戶；客戶資料我們也有嚴格的格式要求，我們預先設計了一個表單，到時候，業務員往裏面填寫就可以了，然後叫他們的助理輸入電腦，保存。ERP系統，要能夠進行許可權管理，可以指定哪些人能夠看到哪些內容。"
"這我們系統裏都可以實現。接下來，我想問一下貴部門一些基本的流程。首先，我想問一下，銷售合同與銷售訂單的審批控制流程如何？"
"這塊外貿的比較簡單。我們一般跟客戶一年會簽一個合同，約定產品具體的規格、價格、檢驗標準等資訊，然後客戶下單給我們，我們按需進行生產。這主要是首批生產的時候要注意，第二次生產的時候，一般不會發生問題，主要就是審核數量。所以，系統要能夠實現把合同跟訂單掛鈎起來。"
"訂單修改流程如何？"
"訂單修改一般包括數量修改、交期修改和規格修改，交期修改比較容易，主要是跟生產部門商量按新的日期有否問題，沒問題的話，就通知物流，讓他們改船期。數量修改首先要跟生產、採購商討，再次確定交貨日期，跟客戶確認是否可行，若客戶接受新的交期，就重新開一張銷售訂單，我們叫補貨訂單，再採購、生產、安排出貨；若是規格的修改就比較麻煩，也比較少，我們先是告知生產部門，若還沒生產、採購的話，那很簡單，原定單作廢重新開單就可以，若已經生產、採購，就要生產部門評估一下具體的損失，若客戶願意承擔這個損失，我們就按他們的新規格重新進行採購和生產。"
"有沒有一些具體的銷售政策？如折扣政策等。"
"有。我們一般對預付款的客戶有一定的折扣。比如我們報價的時候，會這麼跟客戶說，我們這個產品，你收到貨後一個月付款我們的價格是10元，一手交錢一手交貨，我們9.9折，預付款50%我們9.7折，預付款100%，我們9.5折扣。這主要是針對內地的客戶，外貿的話，一般都是一手交錢一手交貨的。"
"是否有隨成品一起出售的說明書或者備品之類的？"
"有的。因為我們生產出來的有些是成品，可以直接對外銷售，所以有說明書、保修卡之類的。還有一些是配件，這時，客戶會要求我們送幾個備品，如1000個配件給我準備8個配件等，這客戶都會在銷售訂單裏明確說明，當然，這備品不能算錢的。"
"有對銷售人員進行績效考核嗎？"
"有的。這主要從以下幾方面進行考核。一是接單總量，若年度接單總量達到一個標準後，會有獎勵；二是利潤率，我們報價的時候，一般會有一個成本價，一個最底售價，一個參考價格，讓業務員跟客戶去談，當然，報價的時候，不能低於成本價格，一般也不能低於最底售價，若低於要有總經理審核，若低於參考價格，要由經理審核，我們以業務員最後同客戶確定的價格為基礎，來計算出利潤率，到年底或月底做加權平均，來對業務員進行考核；三是回款率，看業務員的客戶回款情況，有否拖延，我們是鼓勵業務員去勸說客戶進行預付款，所以，對招來此類客戶的業務員，我們在考核的時候可以加分；四是開發新客戶的數量，開發一個新客戶，我們會獎勵5分。"
"需要用到哪些銷售報表，或者想要哪些報表？"
"我們現在一般用到這些報表。一是出貨日報表；二是預計出貨日報表，如三天內需出貨的報表，上面要有現在的實際生產狀況；三是定單日報表，需要按業務員進行匯總，上面還要求計算出毛利率，當然，這是根據標準成本計算出來的；四是應收帳款明細表；五是應收未收明細表。"
"好的，你能否把這幾份報表的樣板給我帶回去，研究一下。"
"沒問題，等一下我就給你。希望你多多幫忙，幫我們實現它，這樣，我們可以節省很多時間。"
"運費如何處理？"
"運費我們是這麼來做的，就是物流確定運輸的工具，我們一般是通過第三方物流來實現的，最後運費我們會平均分攤到每張定單上去，按訂單量來分配。"
"有銷售計畫嗎？"
"我們的算不上銷售計畫，更準確的說是銷售目標，就是一個客戶，根據往年的歷史記錄，設定一個訂單額。這跟其他公司的銷售計畫有區別，他們會非常明確的指出，這個產品我們這個月或今年要銷售多少。我們不是這樣，我們只是預測，如一個客戶去年10月份的訂單額是100萬，那我們計畫今年十月份，他的銷售訂單額為110萬，而不管具體的產品是什麼。然後在這個基礎來，再形成一份報表，看看達成率有多少。"
"那繆經理，你對我們未來的系統還有什麼要求嗎？"
"除了上次我們談的內容外，還希望能夠實現一些需求。
如：
第一、能夠實現價格的歷史查詢，便於我們報價；
第二、能夠跟財務系統相連，及時查詢應收帳款資訊；
第三、能夠實現對業務員的考核，平時，每到月末，我們都要花費大量的時間和精力放在上面；
第四、以上提到的各種報表希望能夠實現，做報表需要花費很多時間；
第五、系統要能夠即時查到生產狀況；
基本上就是這些了。"
燦峰電子配件有限公司ERP專案在鄭丁科經理的協調下，通過對各家供應商進行評估篩選後，終於選擇了用心ERP作為公司的ERP提供商和實施商，並指定由趙顧問作為我們的實施顧問。ERP項目進入了實市緣牟僮鶻錐巍?
一大早，趙顧問就來到了公司，今天的任務是對銷售部門進行相關的調研。鄭丁科把銷售經理繆經理帶進來會議室，自己在坐在旁邊做記錄。
趙顧問道："繆經理，我現在想大致瞭解一下貴部門一些具體的情況。我問，你做一些具體的說明。首先，我想瞭解一下貴部門的一些基礎資料的內容。"
"好的。"繆經理道。
趙顧問看了看說道："目前你們有哪些銷售訂單類型？"
"我們目前主要有三種銷售訂單類型，一是標準訂單，這大概占70%左右；第二是預付訂單，這根據預付比例不同，又分好幾種情況，有的客戶要100%，有的客戶是50%等等；第三是樣品訂單，因為這是樣品，一般銷售時不算價格，但是，有時候採購需要下單採購，所以，也要開單。"
"有沒有對客戶進行分類管理？分哪幾類？"
"有，我們有好幾個分類。一是按等級分，我們按一定的標準，把客戶分為A、B、C級別，月底、年底要對他們進行分析和評比；二是按地區分，如北美、南美、歐洲等，這主要是因為各個地區、國家所要求的檢驗標準不同；三是信用等級，我們把客戶分為信用有保證、信用一般、信用不好、信用待考證等級別，可以作為信用額度的參考。"
"有無客戶信用額度的管理？"
"有，我們對90%以上的客戶都設立了信用額度。"
"開發票的依據是什麼？"
"因為我們是做外貿的，所以，大部分都不用開發票。涉內的貿易不是很多，這個發票我們一般是先通過跟客戶對帳，帳對好後，然後通知財務開發票。做內貿部分，有個問題。因為，發票一般要等客戶把貨用完後才開發票，這就導致可能一批貨要開好幾張發票，而且，開發票的時間沒有固定的規律，客戶要求我們開，我們就開。這管理起來比較困難。"
"這是有點麻煩，我接觸過的很多公司都碰到這種情況。"趙顧問邊說，邊把內容打入電腦："你們對客戶資料是如何進行管理的？"
"客戶資料對一個公司來說，都是比較重要、機密的材料，我們有嚴格的管理制度。如負責一個地區的銷售助理只能看到他負責的客戶，不能看到公司的全部客戶；客戶資料我們也有嚴格的格式要求，我們預先設計了一個表單，到時候，業務員往裏面填寫就可以了，然後叫他們的助理輸入電腦，保存。ERP系統，要能夠進行許可權管理，可以指定哪些人能夠看到哪些內容。"
"這我們系統裏都可以實現。接下來，我想問一下貴部門一些基本的流程。首先，我想問一下，銷售合同與銷售訂單的審批控制流程如何？"
"這塊外貿的比較簡單。我們一般跟客戶一年會簽一個合同，約定產品具體的規格、價格、檢驗標準等資訊，然後客戶下單給我們，我們按需進行生產。這主要是首批生產的時候要注意，第二次生產的時候，一般不會發生問題，主要就是審核數量。所以，系統要能夠實現把合同跟訂單掛鈎起來。"
"訂單修改流程如何？"
"訂單修改一般包括數量修改、交期修改和規格修改，交期修改比較容易，主要是跟生產部門商量按新的日期有否問題，沒問題的話，就通知物流，讓他們改船期。數量修改首先要跟生產、採購商討，再次確定交貨日期，跟客戶確認是否可行，若客戶接受新的交期，就重新開一張銷售訂單，我們叫補貨訂單，再採購、生產、安排出貨；若是規格的修改就比較麻煩，也比較少，我們先是告知生產部門，若還沒生產、採購的話，那很簡單，原定單作廢重新開單就可以，若已經生產、採購，就要生產部門評估一下具體的損失，若客戶願意承擔這個損失，我們就按他們的新規格重新進行採購和生產。"
"有沒有一些具體的銷售政策？如折扣政策等。"
"有。我們一般對預付款的客戶有一定的折扣。比如我們報價的時候，會這麼跟客戶說，我們這個產品，你收到貨後一個月付款我們的價格是10元，一手交錢一手交貨，我們9.9折，預付款50%我們9.7折，預付款100%，我們9.5折扣。這主要是針對內地的客戶，外貿的話，一般都是一手交錢一手交貨的。"
"是否有隨成品一起出售的說明書或者備品之類的？"
"有的。因為我們生產出來的有些是成品，可以直接對外銷售，所以有說明書、保修卡之類的。還有一些是配件，這時，客戶會要求我們送幾個備品，如1000個配件給我準備8個配件等，這客戶都會在銷售訂單裏明確說明，當然，這備品不能算錢的。"
"有對銷售人員進行績效考核嗎？"
"有的。這主要從以下幾方面進行考核。一是接單總量，若年度接單總量達到一個標準後，會有獎勵；二是利潤率，我們報價的時候，一般會有一個成本價，一個最底售價，一個參考價格，讓業務員跟客戶去談，當然，報價的時候，不能低於成本價格，一般也不能低於最底售價，若低於要有總經理審核，若低於參考價格，要由經理審核，我們以業務員最後同客戶確定的價格為基礎，來計算出利潤率，到年底或月底做加權平均，來對業務員進行考核；三是回款率，看業務員的客戶回款情況，有否拖延，我們是鼓勵業務員去勸說客戶進行預付款，所以，對招來此類客戶的業務員，我們在考核的時候可以加分；四是開發新客戶的數量，開發一個新客戶，我們會獎勵5分。"
"需要用到哪些銷售報表，或者想要哪些報表？"
"我們現在一般用到這些報表。一是出貨日報表；二是預計出貨日報表，如三天內需出貨的報表，上面要有現在的實際生產狀況；三是定單日報表，需要按業務員進行匯總，上面還要求計算出毛利率，當然，這是根據標準成本計算出來的；四是應收帳款明細表；五是應收未收明細表。"
"好的，你能否把這幾份報表的樣板給我帶回去，研究一下。"
"沒問題，等一下我就給你。希望你多多幫忙，幫我們實現它，這樣，我們可以節省很多時間。"
"運費如何處理？"
"運費我們是這麼來做的，就是物流確定運輸的工具，我們一般是通過第三方物流來實現的，最後運費我們會平均分攤到每張定單上去，按訂單量來分配。"
"有銷售計畫嗎？"
"我們的算不上銷售計畫，更準確的說是銷售目標，就是一個客戶，根據往年的歷史記錄，設定一個訂單額。這跟其他公司的銷售計畫有區別，他們會非常明確的指出，這個產品我們這個月或今年要銷售多少。我們不是這樣，我們只是預測，如一個客戶去年10月份的訂單額是100萬，那我們計畫今年十月份，他的銷售訂單額為110萬，而不管具體的產品是什麼。然後在這個基礎來，再形成一份報表，看看達成率有多少。"
"那繆經理，你對我們未來的系統還有什麼要求嗎？"
"除了上次我們談的內容外，還希望能夠實現一些需求。
如：
第一、能夠實現價格的歷史查詢，便於我們報價；
第二、能夠跟財務系統相連，及時查詢應收帳款資訊；
第三、能夠實現對業務員的考核，平時，每到月末，我們都要花費大量的時間和精力放在上面；
第四、以上提到的各種報表希望能夠實現，做報表需要花費很多時間；
第五、系統要能夠即時查到生產狀況；
基本上就是這些了。"
ERP系列故事之九：實施顧問的選擇
【正文】
通過第一輪的"借雞生蛋"策略，鄭經理對各個公司的ERP產品的功能心裏已經比較清楚了，接下來，最主要的就是考察各個公司的顧問的實施能力。
這該怎麼辦呢？鄭丁科經理準備分三步走。
第一步，先從最近到公司拜訪過的六家ERP供應商中，挑選出三家做為入圍的ERP供應商。
第二步，收集他們在同行業中案例成功的公司，並到公司去拜訪，聽聽他們對該ERP供應商及實施顧問的評價。
第三步，直接跟他們的實施顧問溝通，評估他們的實施能力。
說做就做，鄭經理召集了各個部門經理開ERP會議，對近期的情況進行了總結。
"各位經理，通過大家的努力，我們第一階段的'借雞生蛋'取得了不錯的效果。現在，大家對幾家供應商的產品都有了比較深入的瞭解，現在大家來對這幾家供應商來評評分。我們按分數的高低，淘汰分數最低的三家。對入圍的三家進行進一步的考察。"
在各個部門經理的計分下，順利的挑出了三家入圍的供應商，他們分別是用心ERP，創峰ERP和易用ERP。
鄭丁科又在這三家公司的幫助下，收集了一些他們實施過的行業和公司。
鄭經理發現各家廠商在製造業都做的不錯，但是，還是有點細微的差別。如用心ERP，主要在製造業中的組裝為主的比較有優勢，實施的效果比較好，對BOM較複雜的靠生產為主的企業，有點力不從心；創峰ERP的優勢在與生產排程上，這個模組比其他供應商明顯具有優勢，不足在與生產成本的計算上，計算方式單一，實際成本只有品種計算的方法，不考慮約當產量，這對需要嚴格控制成本的企業來說，不是很好的選擇；還有就是易用ERP，這是一個專門針對中小企業的ERP軟體，性價比比較高，缺點在於，不能實現遠端存取、集團作業的功能，只適合單一公司的企業，若以後企業規模擴大，就無法適應了。
根據這些情況，鄭經理跟黃總討論了一下企業未來的發展問題。
"黃總，現在ERP進行的很順利。現在，還有一些問題想跟你溝通一下。"
"可以，小鄭，你說好了。"
"是這樣的，主要有三個問題想跟您確認一下。"這麼多天相處下來，鄭經理覺得黃總還是個比較能溝通的人，對下屬，一點都不會擺架子："第一個問題，我想知道公司未來的發展，在可預計的10年內，會不會考慮開子公司等。"
"這應該不會再開。"黃總肯定的說："因為沒有其他地方有比這裏更加便宜的人力，更加方便的交通。所以，即使以後企業規模擴大，也只是在這裏增加廠房和機器，而不會在其他地方開子公司。公司的發展方針，在這幾年內，也不會向其他行業發展，所以，不會再開子公司了。"
"恩。"鄭經理在電腦記了一下，繼續道："還有個問題，據我瞭解，我知道我們公司是一裝配為主的企業，很少有材料是我們自己生產的。不知道這個資訊是否準確？"
"是的。我們90%以上的業務就是裝配。其他的就是注塑了，其實，這跟裝配也差不多，流程跟傳統的製造比起來，是蠻簡單的。"
"哦，還有最後一個問題，就是我們的成本計算方法是什麼？"
"我們有兩種成本計算制度，一種是標準成本，一種是實際成本。"財務出身的黃總回答這麼專業的問題也是頭頭是道："這兩種成本都主要考慮材料成本，製造費用、管銷費用等費用類成本都是在這個基礎上，乘以一個比率，現在是15%。成本對我們公司來說，計算是蠻簡單的。因為主要是材料成本，人工成本等在總成本中佔有的比率不高。"
"哦，那我就清楚了。"鄭經理收起電腦，起身向黃總告別道："黃總，謝謝你的幫忙。以後有問題，還是要請教你。"
"好，小鄭。"黃總拍拍小鄭的肩，再次鼓勵鄭丁科經理："你好好去幹吧。遇到什麼問題儘管來找我。"
鄭經理根據以上資料，對入圍的三家ERP廠商再次排了一下序，排在第一的是用心ERP，其次是易用ERP，再是創峰ERP。
接下來的就是到實施成功的企業去考察了，看看，產品有沒有像他們宣傳的那麼好。
鄭經理向公司申請了一個星期的出差，分別到各家企業去考察。
鄭經理來到了實施用心ERP的菊龍公司，該公司主要是負責五金工具的製造，也是以組裝為主。鄭丁科到現場去看了一下他們的操作情況，並跟他們的ERP項目負責人丁副總談了一下專案實施的感受及用心ERP的服務品質。
鄭經理直入主題，對丁副總到："副總，我公司現在也想上ERP，我們暫時想上用心ERP。你覺得他們的產品如何？"
丁副總深有感觸的說："他們的產品還可以。特別是他們的應用字典非常好，很便捷的幫我們實現我們企業特有的需求，如報表、添加欄位、改變工作流程等，真正體現了7：2：1原則。"
"你覺得他們的顧問水準如何呢？"鄭經理問了他所關心的問題。
"他們的顧問還蠻有水準的。給我實施的是一位姓趙的顧問，他對管理很有一套。據說，他不是IT出身，以前也是在企業裏搞管理的，所以，對企業的內部流程非常熟悉；交流、溝通等也不會產生問題。比那些剛從大學畢業，沒什麼工作經驗的大學生好多了。"丁副總語氣一轉，"不過有點遺憾，就是他們沒有專門的後臺服務中心，有什麼問題都要直接找顧問，你知道，顧問一般在同一個時間，要帶4、5個企業，沒有這麼多時間來關注你一個企業，所以，有些問題還是會拖一拖的。不過，現在已經有了專門處理簡單問題的服務中心，我們解決問題更迅速了。"
通過第一輪的"借雞生蛋"策略，鄭經理對各個公司的ERP產品的功能心裏已經比較清楚了，接下來，最主要的就是考察各個公司的顧問的實施能力。
這該怎麼辦呢？鄭丁科經理準備分三步走。
第一步，先從最近到公司拜訪過的六家ERP供應商中，挑選出三家做為入圍的ERP供應商。
第二步，收集他們在同行業中案例成功的公司，並到公司去拜訪，聽聽他們對該ERP供應商及實施顧問的評價。
第三步，直接跟他們的實施顧問溝通，評估他們的實施能力。
說做就做，鄭經理召集了各個部門經理開ERP會議，對近期的情況進行了總結。
"各位經理，通過大家的努力，我們第一階段的'借雞生蛋'取得了不錯的效果。現在，大家對幾家供應商的產品都有了比較深入的瞭解，現在大家來對這幾家供應商來評評分。我們按分數的高低，淘汰分數最低的三家。對入圍的三家進行進一步的考察。"
在各個部門經理的計分下，順利的挑出了三家入圍的供應商，他們分別是用心ERP，創峰ERP和易用ERP。
鄭丁科又在這三家公司的幫助下，收集了一些他們實施過的行業和公司。
鄭經理發現各家廠商在製造業都做的不錯，但是，還是有點細微的差別。如用心ERP，主要在製造業中的組裝為主的比較有優勢，實施的效果比較好，對BOM較複雜的靠生產為主的企業，有點力不從心；創峰ERP的優勢在與生產排程上，這個模組比其他供應商明顯具有優勢，不足在與生產成本的計算上，計算方式單一，實際成本只有品種計算的方法，不考慮約當產量，這對需要嚴格控制成本的企業來說，不是很好的選擇；還有就是易用ERP，這是一個專門針對中小企業的ERP軟體，性價比比較高，缺點在於，不能實現遠端存取、集團作業的功能，只適合單一公司的企業，若以後企業規模擴大，就無法適應了。
根據這些情況，鄭經理跟黃總討論了一下企業未來的發展問題。
"黃總，現在ERP進行的很順利。現在，還有一些問題想跟你溝通一下。"
"可以，小鄭，你說好了。"
"是這樣的，主要有三個問題想跟您確認一下。"這麼多天相處下來，鄭經理覺得黃總還是個比較能溝通的人，對下屬，一點都不會擺架子："第一個問題，我想知道公司未來的發展，在可預計的10年內，會不會考慮開子公司等。"
"這應該不會再開。"黃總肯定的說："因為沒有其他地方有比這裏更加便宜的人力，更加方便的交通。所以，即使以後企業規模擴大，也只是在這裏增加廠房和機器，而不會在其他地方開子公司。公司的發展方針，在這幾年內，也不會向其他行業發展，所以，不會再開子公司了。"
"恩。"鄭經理在電腦記了一下，繼續道："還有個問題，據我瞭解，我知道我們公司是一裝配為主的企業，很少有材料是我們自己生產的。不知道這個資訊是否準確？"
"是的。我們90%以上的業務就是裝配。其他的就是注塑了，其實，這跟裝配也差不多，流程跟傳統的製造比起來，是蠻簡單的。"
"哦，還有最後一個問題，就是我們的成本計算方法是什麼？"
"我們有兩種成本計算制度，一種是標準成本，一種是實際成本。"財務出身的黃總回答這麼專業的問題也是頭頭是道："這兩種成本都主要考慮材料成本，製造費用、管銷費用等費用類成本都是在這個基礎上，乘以一個比率，現在是15%。成本對我們公司來說，計算是蠻簡單的。因為主要是材料成本，人工成本等在總成本中佔有的比率不高。"
"哦，那我就清楚了。"鄭經理收起電腦，起身向黃總告別道："黃總，謝謝你的幫忙。以後有問題，還是要請教你。"
"好，小鄭。"黃總拍拍小鄭的肩，再次鼓勵鄭丁科經理："你好好去幹吧。遇到什麼問題儘管來找我。"
鄭經理根據以上資料，對入圍的三家ERP廠商再次排了一下序，排在第一的是用心ERP，其次是易用ERP，再是創峰ERP。
接下來的就是到實施成功的企業去考察了，看看，產品有沒有像他們宣傳的那麼好。
鄭經理向公司申請了一個星期的出差，分別到各家企業去考察。
鄭經理來到了實施用心ERP的菊龍公司，該公司主要是負責五金工具的製造，也是以組裝為主。鄭丁科到現場去看了一下他們的操作情況，並跟他們的ERP項目負責人丁副總談了一下專案實施的感受及用心ERP的服務品質。
鄭經理直入主題，對丁副總到："副總，我公司現在也想上ERP，我們暫時想上用心ERP。你覺得他們的產品如何？"
丁副總深有感觸的說："他們的產品還可以。特別是他們的應用字典非常好，很便捷的幫我們實現我們企業特有的需求，如報表、添加欄位、改變工作流程等，真正體現了7：2：1原則。"
"你覺得他們的顧問水準如何呢？"鄭經理問了他所關心的問題。
"他們的顧問還蠻有水準的。給我實施的是一位姓趙的顧問，他對管理很有一套。據說，他不是IT出身，以前也是在企業裏搞管理的，所以，對企業的內部流程非常熟悉；交流、溝通等也不會產生問題。比那些剛從大學畢業，沒什麼工作經驗的大學生好多了。"丁副總語氣一轉，"不過有點遺憾，就是他們沒有專門的後臺服務中心，有什麼問題都要直接找顧問，你知道，顧問一般在同一個時間，要帶4、5個企業，沒有這麼多時間來關注你一個企業，所以，有些問題還是會拖一拖的。不過，現在已經有了專門處理簡單問題的服務中心，我們解決問題更迅速了。"
ERP系列故事之八：CIO的借雞生蛋計畫
【正文】
鄭經理初步做完內部需求調研後,就開始了ERP選型的歷程。他清楚的知道，選型對ERP項目的重要性，這不僅僅是ERP專案成敗的關鍵，而且還關係到ERP的實施成本。若選型做的好，可以給企業節省大量實施成本。在經過反復的思考後，鄭經理決定執行"借雞生蛋"的計畫。
鄭經理髮了封郵件給各個部門經理，說下個星期開始，陸續將有5個ERP廠商來我公司演示他們的ERP產品，請各個部門準備好上次提的問題。
星期一，用心ERP軟體提供商的售前諮詢顧問趙總來到了燦峰電子配件有限公司。
"你好！鄭經理，我是用心ERP軟體的諮詢顧問趙國民，前幾天跟你溝通過，今天，到你公司來演示一下我們的ERP產品。"
"趙經理，辛苦了，讓你這麼遠跑過來。我們到會議室坐。"鄭經理跟趙顧問握了握手，把他引進了會議室。
兩人坐定後，趙經理打開了筆記本電腦，對鄭經理說道："鄭經理，我們開門見山吧。你公司對ERP有什麼需求？想上哪些模組？"
"趙顧問，那我就長話短說。以前，我也是做ERP實施顧問的，在企業裏負責實施ERP。現在企業70%的流程都是通用的，行業的特性大概占20%，企業自己的特性大概佔有10%。今天把你叫到我們公司來，我相信你們產品70%的企業通用的功能應該已經都蠻完善了，現在，我想瞭解的是，你們對製造業，特別是我們電子配件行業需要的20%的行業特性能否實現？還有，能否輕鬆的實現用戶自定義？"
趙顧問一驚，心裏想道，看來今天是碰到高手了。臉上不露聲色："鄭經理，看來你對ERP還是蠻熟悉的。那我們交流起來就是蠻方便了。"
趙顧問打開ERP系統，說道："我們邊看系統，邊說吧。其實，製造業，特別是電器配件行業，主要有以下共性：
第一，品質要求嚴格。涉及到電的，是一點也馬虎不得的，不然鬧出人命的話，這個企業也就完了。所以，一般電子配件行業，對品質要求一般都非常嚴格。向我們的ERP，在這點做的非常好，主要是體現在兩個方面，一是我們有品質等級的管控，可以根據客戶的需要，對原材料設立不同的品質登記；二是我們有品質追蹤，可以從原材料追蹤到成品，還可以從成品追蹤到原材料，這樣，無論你哪個環節出現了錯誤，都能及時找到問題的環節。
第二，電子配件行業原材料種類繁多，物料需求量計算困難，為此，我們專門設了兩種物料需求的計算方法。一種是MRP，就是傳統的物料需求計算，這主要是針對一些成熟的產品，BOM結構不怎麼變化的，物料提前期等都能精確測算的企業；還有一種是LRP，它是MRP的簡化計算，因為MRP計算要有嚴格的前提條件，而現在有些企業還不具備這些條件，我們公司就根據一些製造業的特點，開發了LRP計畫，這在好幾家企業運用效果還都不錯。
第三，因為原材料多，對應的供應商也多，管理起來也比較困難。為此，我們考慮到企業的實際情況，也增加了一些實用的功能。如：一個物料，多個供應商，如何管理；一個供應商有很多分公司，向多個分公司進貨而向總公司付款的管理；原物料的折扣計算的支援等等。
第四，生產投料，損耗較高，導致生產成本居上不下。這是我們實施過的幾個電子行業的通病，焊接不好，一個電阻就報廢了。針對這種情況，我們在損耗這一塊，下足了功夫。首先，我們可以在BOM裏設置一個損耗率，這樣，計算物料需要和領料時都會考慮到損耗；第二，我們還有報表可以顯示實際損耗同標準損耗之間的差異，從而加強對損耗的控制。第三，我們還引進了成本空間的概念，可以把每個部門，甚至每個工序當作是一個成本空間，每個成本空間都可以進行標準成本和實際成本的比較，從報表上，就可以看出那個工序損耗高，從而加強對工序的管控力度。"
"趙顧問，你說得很好。"鄭經理打斷了趙顧問，"但是百聞不如一見。我現在把我們各個部門經理叫來，讓他們提一些實際的需求出來，看看你是否可以實現。因為，他們都是工作在第一線，比我們倆在這裏誇誇其談要好的多。如何？"
趙顧問心裏又一驚，看來這次是碰到真正的高手了。
趙顧問對鄭經理說："好的，最好你們公司的老總也能參加一下。"
"可以，我去安排一下，你在這稍等。這裏是我們公司的一個產品的基礎資料，你先看一下。等一下我們根據這個產品來進行演示。"
"好的，沒問題。"
鄭經理走出了會議室，心裏蠻得意的："呵呵，現在給你一個突然襲擊，防止你們事先做好安排，把不能實現的需求都暗地裏做手腳，變戲法似的在表單上做出來，其實不是系統計算出來的。"
十分鐘後，各個部門經理，包括黃總、副總，整整十個人，來到了會議室。
趙顧問，看到這個規模，心想，看來今天要拿出十二分精力了。
"趙顧問，這兩位是我們公司的黃總和陳副總，以及我們公司各個部門的經理。現在我先請銷售部經理，來談談他們有什麼需求。然後，你在系統裏演示一下，看看怎麼實現？"
"可以。"趙顧問打起精神道。
"趙顧問，我們現在遇到一個問題，是這樣的，客戶有時候會要求改變產品的顏色，如我們生產的插座，有時候他要求線材是黑色的，有時又要求是紅色的，而有時又是白色的，除了顏色以外，產品的材料都沒有發生變化。我們現在的做法是，建立多個品號和BOM。這樣做的結果是，品號和BOM成倍增加。"繆經理道。
"繆經理，你這個問題我在其他企業也遇到過。這在我們的ERP系統裏可以很好的實現。你先看一下我們的產品資訊介面，比其他ERP多了一個欄位。"趙顧問打開了產品資訊介面，對繆經理到："你看，我們有屬性這個欄位。通過這個欄位，就可以實現你所需要的功能。我們來看一下，具體怎麼操作。這個是鄭經理剛才給我的產品資料資訊。我們設這個材料的屬性有紅、白、黑三種，當然，你還可以設立更多。在這裏設置好看，我們再來開一張銷售定單看看。"
趙經理又打開了銷售定單："你看，我們可以在這裏選擇我們材料需要的顏色，一般客戶會在訂單上注明需要什麼顏色，只要銷售人員在開銷售定單的時候，選擇好顏色，那麼，我們在開採購單和領料單的時候，就會根據這裏選的顏色來採購和領取原物料了。下面，我來演示一下。"
趙顧問熟練的操作了一遍流程，實現了繆經理提的需求。
"繆經理，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，我還有個問題想問。"繆經理看了一下筆記本，"現在有這個客戶，一般情況下他的產品我們有16個原材料構成，但是，有時候，他會要求我們，不需要某個零件，如護套，其實這兩個東西是同一種產品。"
"其實這個問題也很簡單。"趙顧問大概也被眼前這個銷售部的西施迷住了吧，對她的提問特別細心："繆經理，來看一下我們的BOM清單。這裏，有個欄位叫做'零件選擇'，它下面有好幾個選擇，一個是'可選項'，一個是'必選項'，它表示這個零件在BOM裏可以需要，也可以不需要，默認是'必選的'。若我們有時需要，有時不需要，可以選擇'可選項'，我們現在以護套這個材料舉例。我們在這裏選擇'可選項'，我們回到銷售定單，看看會有什麼現象？"
趙經理又打開了銷售定單："你們看，這裏我們就可以根據客戶的需求，來選擇是否需要這個護套。若我們選擇不需要，那麼以後在採購和領料的時候，也不會出現這個物料。"
趙顧問又演示了一遍流程。
鄭經理讓部門經理一個一個提出需求，趙經理則一遍一遍的演示。直到下午4點多，才結束了會議。
會後，趙顧問拍這鄭經理的肩膀說："真有你的，鄭經理。你知道這麼一節課，我們在其他企業上一天要多少錢嗎？要4000人民幣呢。這樣下去，你們公司的實施費用都可以省了呢。"
"呵呵，趙顧問，你說笑了。我只是想多瞭解一下你們的產品。今天，覺得你們的產品不錯。我們決定下來後，會跟你聯繫的。"鄭經理有點心虛的道。
接下來幾天，鄭經理連續叫了5家ERP廠商的顧問到公司來演示產品，都是叫各個部門經理提需要，讓顧問演示。一個星期下來，部門經理對系統流程都熟悉了，可以節省不少的實施費用，而且，對ERP的信心也增加了，真是一舉兩得。
鄭經理初步做完內部需求調研後,就開始了ERP選型的歷程。他清楚的知道，選型對ERP項目的重要性，這不僅僅是ERP專案成敗的關鍵，而且還關係到ERP的實施成本。若選型做的好，可以給企業節省大量實施成本。在經過反復的思考後，鄭經理決定執行"借雞生蛋"的計畫。
鄭經理髮了封郵件給各個部門經理，說下個星期開始，陸續將有5個ERP廠商來我公司演示他們的ERP產品，請各個部門準備好上次提的問題。
星期一，用心ERP軟體提供商的售前諮詢顧問趙總來到了燦峰電子配件有限公司。
"你好！鄭經理，我是用心ERP軟體的諮詢顧問趙國民，前幾天跟你溝通過，今天，到你公司來演示一下我們的ERP產品。"
"趙經理，辛苦了，讓你這麼遠跑過來。我們到會議室坐。"鄭經理跟趙顧問握了握手，把他引進了會議室。
兩人坐定後，趙經理打開了筆記本電腦，對鄭經理說道："鄭經理，我們開門見山吧。你公司對ERP有什麼需求？想上哪些模組？"
"趙顧問，那我就長話短說。以前，我也是做ERP實施顧問的，在企業裏負責實施ERP。現在企業70%的流程都是通用的，行業的特性大概占20%，企業自己的特性大概佔有10%。今天把你叫到我們公司來，我相信你們產品70%的企業通用的功能應該已經都蠻完善了，現在，我想瞭解的是，你們對製造業，特別是我們電子配件行業需要的20%的行業特性能否實現？還有，能否輕鬆的實現用戶自定義？"
趙顧問一驚，心裏想道，看來今天是碰到高手了。臉上不露聲色："鄭經理，看來你對ERP還是蠻熟悉的。那我們交流起來就是蠻方便了。"
趙顧問打開ERP系統，說道："我們邊看系統，邊說吧。其實，製造業，特別是電器配件行業，主要有以下共性：
第一，品質要求嚴格。涉及到電的，是一點也馬虎不得的，不然鬧出人命的話，這個企業也就完了。所以，一般電子配件行業，對品質要求一般都非常嚴格。向我們的ERP，在這點做的非常好，主要是體現在兩個方面，一是我們有品質等級的管控，可以根據客戶的需要，對原材料設立不同的品質登記；二是我們有品質追蹤，可以從原材料追蹤到成品，還可以從成品追蹤到原材料，這樣，無論你哪個環節出現了錯誤，都能及時找到問題的環節。
第二，電子配件行業原材料種類繁多，物料需求量計算困難，為此，我們專門設了兩種物料需求的計算方法。一種是MRP，就是傳統的物料需求計算，這主要是針對一些成熟的產品，BOM結構不怎麼變化的，物料提前期等都能精確測算的企業；還有一種是LRP，它是MRP的簡化計算，因為MRP計算要有嚴格的前提條件，而現在有些企業還不具備這些條件，我們公司就根據一些製造業的特點，開發了LRP計畫，這在好幾家企業運用效果還都不錯。
第三，因為原材料多，對應的供應商也多，管理起來也比較困難。為此，我們考慮到企業的實際情況，也增加了一些實用的功能。如：一個物料，多個供應商，如何管理；一個供應商有很多分公司，向多個分公司進貨而向總公司付款的管理；原物料的折扣計算的支援等等。
第四，生產投料，損耗較高，導致生產成本居上不下。這是我們實施過的幾個電子行業的通病，焊接不好，一個電阻就報廢了。針對這種情況，我們在損耗這一塊，下足了功夫。首先，我們可以在BOM裏設置一個損耗率，這樣，計算物料需要和領料時都會考慮到損耗；第二，我們還有報表可以顯示實際損耗同標準損耗之間的差異，從而加強對損耗的控制。第三，我們還引進了成本空間的概念，可以把每個部門，甚至每個工序當作是一個成本空間，每個成本空間都可以進行標準成本和實際成本的比較，從報表上，就可以看出那個工序損耗高，從而加強對工序的管控力度。"
"趙顧問，你說得很好。"鄭經理打斷了趙顧問，"但是百聞不如一見。我現在把我們各個部門經理叫來，讓他們提一些實際的需求出來，看看你是否可以實現。因為，他們都是工作在第一線，比我們倆在這裏誇誇其談要好的多。如何？"
趙顧問心裏又一驚，看來這次是碰到真正的高手了。
趙顧問對鄭經理說："好的，最好你們公司的老總也能參加一下。"
"可以，我去安排一下，你在這稍等。這裏是我們公司的一個產品的基礎資料，你先看一下。等一下我們根據這個產品來進行演示。"
"好的，沒問題。"
鄭經理走出了會議室，心裏蠻得意的："呵呵，現在給你一個突然襲擊，防止你們事先做好安排，把不能實現的需求都暗地裏做手腳，變戲法似的在表單上做出來，其實不是系統計算出來的。"
十分鐘後，各個部門經理，包括黃總、副總，整整十個人，來到了會議室。
趙顧問，看到這個規模，心想，看來今天要拿出十二分精力了。
"趙顧問，這兩位是我們公司的黃總和陳副總，以及我們公司各個部門的經理。現在我先請銷售部經理，來談談他們有什麼需求。然後，你在系統裏演示一下，看看怎麼實現？"
"可以。"趙顧問打起精神道。
"趙顧問，我們現在遇到一個問題，是這樣的，客戶有時候會要求改變產品的顏色，如我們生產的插座，有時候他要求線材是黑色的，有時又要求是紅色的，而有時又是白色的，除了顏色以外，產品的材料都沒有發生變化。我們現在的做法是，建立多個品號和BOM。這樣做的結果是，品號和BOM成倍增加。"繆經理道。
"繆經理，你這個問題我在其他企業也遇到過。這在我們的ERP系統裏可以很好的實現。你先看一下我們的產品資訊介面，比其他ERP多了一個欄位。"趙顧問打開了產品資訊介面，對繆經理到："你看，我們有屬性這個欄位。通過這個欄位，就可以實現你所需要的功能。我們來看一下，具體怎麼操作。這個是鄭經理剛才給我的產品資料資訊。我們設這個材料的屬性有紅、白、黑三種，當然，你還可以設立更多。在這裏設置好看，我們再來開一張銷售定單看看。"
趙經理又打開了銷售定單："你看，我們可以在這裏選擇我們材料需要的顏色，一般客戶會在訂單上注明需要什麼顏色，只要銷售人員在開銷售定單的時候，選擇好顏色，那麼，我們在開採購單和領料單的時候，就會根據這裏選的顏色來採購和領取原物料了。下面，我來演示一下。"
趙顧問熟練的操作了一遍流程，實現了繆經理提的需求。
"繆經理，你還有什麼需求嗎？"
"趙顧問，我還有個問題想問。"繆經理看了一下筆記本，"現在有這個客戶，一般情況下他的產品我們有16個原材料構成，但是，有時候，他會要求我們，不需要某個零件，如護套，其實這兩個東西是同一種產品。"
"其實這個問題也很簡單。"趙顧問大概也被眼前這個銷售部的西施迷住了吧，對她的提問特別細心："繆經理，來看一下我們的BOM清單。這裏，有個欄位叫做'零件選擇'，它下面有好幾個選擇，一個是'可選項'，一個是'必選項'，它表示這個零件在BOM裏可以需要，也可以不需要，默認是'必選的'。若我們有時需要，有時不需要，可以選擇'可選項'，我們現在以護套這個材料舉例。我們在這裏選擇'可選項'，我們回到銷售定單，看看會有什麼現象？"
趙經理又打開了銷售定單："你們看，這裏我們就可以根據客戶的需求，來選擇是否需要這個護套。若我們選擇不需要，那麼以後在採購和領料的時候，也不會出現這個物料。"
趙顧問又演示了一遍流程。
鄭經理讓部門經理一個一個提出需求，趙經理則一遍一遍的演示。直到下午4點多，才結束了會議。
會後，趙顧問拍這鄭經理的肩膀說："真有你的，鄭經理。你知道這麼一節課，我們在其他企業上一天要多少錢嗎？要4000人民幣呢。這樣下去，你們公司的實施費用都可以省了呢。"
"呵呵，趙顧問，你說笑了。我只是想多瞭解一下你們的產品。今天，覺得你們的產品不錯。我們決定下來後，會跟你聯繫的。"鄭經理有點心虛的道。
接下來幾天，鄭經理連續叫了5家ERP廠商的顧問到公司來演示產品，都是叫各個部門經理提需要，讓顧問演示。一個星期下來，部門經理對系統流程都熟悉了，可以節省不少的實施費用，而且，對ERP的信心也增加了，真是一舉兩得。
ERP系列故事之七：選型前的需求分析
【前言】
鄭經理開完動員會議後,就開始著手做選型方面的工作。3天后，各個部門的問題都匯總了上來。
【正文】
生產部問題一：原材料繁多，下物料申請單緩慢。一項成品涉及的物料有幾十種，有的甚至達上百種，下一張物料申請單往往需要10分-30分鐘時間，而且，經常會發生錯誤。
生產步問題二：採購部到料不及時，到料狀況不能及時反映到生產部，物料追蹤困難。每天都要開一個物料追蹤會議，效率不高。
生產問題三：業務部門定單變更頻繁。
採購部門問題一：原物料技術參數多，難以管控。
採購部門問題二：當月底，對帳麻煩，花大量時間。、
採購部門問題三：對下面採購員價格難以管控，經理審核時，價格核對太花時間，有時候，只能憑印象去審核。
業務部門問題一：生產部交貨不及時，不能即時查看定單的完工情況。
……
鄭經理把問題一一整理出來，並對一些問題跟相關經理進行溝通。
鄭經理先找到了採購經理時經理。
"時經理，有些問題還要向你確認一下。"鄭經理來到時經理的辦公桌旁，"我想問一下，就原物料來說，有哪些基本的技術參數，要在採購單上帶出來，發給供應商，並傳遞到進貨檢驗單據上？"
"小鄭，一共有四個參數在進貨時要檢驗。第一個是品質標準，因為我們的產品要出口到各個國家，而各個國家的檢驗標準都不同，所以，要根據客戶的產品要求，進的原材料要有相應的品質標準；第二個是長度，這是根據產品的長度計算，預先定義好的；第三個是顏色，這是根據客戶的臨時需求確定的，也就是說，同一個產品，有可能客戶今天要求藍顏色的，而明天就要求紅顏色的；第四個是線材的直徑，因為我們的產品要安裝到其他產品裏去，所以，對產品的直徑要求教嚴格，這一般也是根據產品來定的，一般不會改變。"
"恩，好，我再來確定一下，主要考慮四個參數；一是品質標準，由產品定義，二是長度，由產品定義，三是顏色，由客戶臨時指定，四是直徑，有產品定義。對不？"
"是的。"時經理非常配合。
"再請問一下，你們對帳是怎麼對的？"
"對帳呀，我們是讓供應商把他們當月發的貨物清單發過來，我們採購員根據收貨單和採購單去一一核對。所以，到月底，我們一般非常忙。"
"時經理，我有點想不明白，為什麼我們不把我們的收貨清單交給供應商，讓他們去核對呢？"
"哦，這主要是考慮價格的原因，因為我們的原物料很多，而且，不時的有價格的變動。我們怕我們的價格出錯，給供應商有機可乘。以前就出現過這個現象，如一原材料的價格剛開始簽合同的價格是1.5元/米，但是，採購單的時候，由於疏忽，下了15元/米，而供應商就是按這個15元的價格來請款。一開始我們也沒發現，後來是由總公司來審計的時候發現的。"
"哦，時經理，"鄭經理非常有信心的道，"這你不用擔心，上了ERP後，價格只要一定義好，就會自動從系統帶出來。這樣，你只要價格變動的時候，及時變更系統價格，以後就不會發生這種情況了，以後你就可以叫供應商去隊帳了，可以解決你不少的麻煩。"
鄭經理又問道："現在我們對供應商的超收有控制嗎？"
"這又是我們管理的一個盲點。"時經理無奈的搖搖頭，"因為我們有時候每次進的貨很多，倉庫點數後，很難找出一張張採購單去一一核對，最後導致倉庫供應商送多少，他幾收多少。到月末，供應商就拿著倉庫開的收貨單來要錢。使得採購單數量跟收貨單數量往往對不上。"
"哦，時經理，這ERP也可以幫你解決，系統可以設置是否允許超收。而且，供應商的送貨單上只要寫上採購單的編號，我們很容易就可以找到採購單核對數量。"
鄭經理跟時經理確認完後，又找了銷售部繆經理。
"繆經理，"鄭經理找到了繆經理，"想找你確認一些事情，有空嗎？"
"有呀，你說好了。"
"我想跟你確認一下你提的一些問題。你提了個問題說不能及時查看定單的完工狀況。指的是什麼意思？"
"我們業務部現在只要到要出貨的時候，才知道這筆貨有沒有完工。生產部不能把延遲計畫的定單及時回饋給我們。若我們在出貨前三天，或者我們今天知道交貨期為一個星期之內的所有定單的完工情況，那麼我們就心裏有數了，對有些急單我們還可以調劑，也可以及時告訴客戶。而現在實際情況是，客戶老是怪我們搞突然襲擊。這問題能幫忙解決嗎？"
"這有些ERP軟體是可以做到的。ERP可以形成一種報表，可以顯示這張銷售定單已經的料是否已經到了，生產部有沒有開始領料生產，入庫了多少等等資訊，都可以顯示。你今天把這個問題提出來了，那我在選擇ERP廠商時，就有了可參考的指標了。"
"還有個問題，就是我現在手下的業務員，一個星期有五天在外面跑，但是，我不知道他們是否真的到客戶那裏去拜訪了。現在我們用的是客戶訪問回饋單，但是，發現有業務員自己填寫回饋單，自己仿客戶的名字簽名，這有沒有辦法？如用衛星定位儀？"
"繆經理。"鄭經理苦笑了一下，"這是人的管控問題，已經不在ERP管理的範圍之內了。再說，利用手機和衛星進行定位，還涉及到法律問題，還是要慎重考慮的。我們可以把它放在ERP實施上線以後在考慮這個問題。"
鄭經理找了各個部門的經理瞭解、溝通確認，把問題都一一列出來，並確認哪些屬於ERP管理的領域，哪些已經超出了ERP的管理範圍。
鄭經理看著手頭近百條問題，心裏比較塌實了，因為只要有問題，就說明各個部門經理都在思考。有問題並不可怕，可怕的是沒問題；沒問題就沒有目標，沒有著手之處。
現在，鄭經理可以靠著手頭的資料，準備選型的事情了。
鄭經理開完動員會議後,就開始著手做選型方面的工作。3天后，各個部門的問題都匯總了上來。
【正文】
生產部問題一：原材料繁多，下物料申請單緩慢。一項成品涉及的物料有幾十種，有的甚至達上百種，下一張物料申請單往往需要10分-30分鐘時間，而且，經常會發生錯誤。
生產步問題二：採購部到料不及時，到料狀況不能及時反映到生產部，物料追蹤困難。每天都要開一個物料追蹤會議，效率不高。
生產問題三：業務部門定單變更頻繁。
採購部門問題一：原物料技術參數多，難以管控。
採購部門問題二：當月底，對帳麻煩，花大量時間。、
採購部門問題三：對下面採購員價格難以管控，經理審核時，價格核對太花時間，有時候，只能憑印象去審核。
業務部門問題一：生產部交貨不及時，不能即時查看定單的完工情況。
……
鄭經理把問題一一整理出來，並對一些問題跟相關經理進行溝通。
鄭經理先找到了採購經理時經理。
"時經理，有些問題還要向你確認一下。"鄭經理來到時經理的辦公桌旁，"我想問一下，就原物料來說，有哪些基本的技術參數，要在採購單上帶出來，發給供應商，並傳遞到進貨檢驗單據上？"
"小鄭，一共有四個參數在進貨時要檢驗。第一個是品質標準，因為我們的產品要出口到各個國家，而各個國家的檢驗標準都不同，所以，要根據客戶的產品要求，進的原材料要有相應的品質標準；第二個是長度，這是根據產品的長度計算，預先定義好的；第三個是顏色，這是根據客戶的臨時需求確定的，也就是說，同一個產品，有可能客戶今天要求藍顏色的，而明天就要求紅顏色的；第四個是線材的直徑，因為我們的產品要安裝到其他產品裏去，所以，對產品的直徑要求教嚴格，這一般也是根據產品來定的，一般不會改變。"
"恩，好，我再來確定一下，主要考慮四個參數；一是品質標準，由產品定義，二是長度，由產品定義，三是顏色，由客戶臨時指定，四是直徑，有產品定義。對不？"
"是的。"時經理非常配合。
"再請問一下，你們對帳是怎麼對的？"
"對帳呀，我們是讓供應商把他們當月發的貨物清單發過來，我們採購員根據收貨單和採購單去一一核對。所以，到月底，我們一般非常忙。"
"時經理，我有點想不明白，為什麼我們不把我們的收貨清單交給供應商，讓他們去核對呢？"
"哦，這主要是考慮價格的原因，因為我們的原物料很多，而且，不時的有價格的變動。我們怕我們的價格出錯，給供應商有機可乘。以前就出現過這個現象，如一原材料的價格剛開始簽合同的價格是1.5元/米，但是，採購單的時候，由於疏忽，下了15元/米，而供應商就是按這個15元的價格來請款。一開始我們也沒發現，後來是由總公司來審計的時候發現的。"
"哦，時經理，"鄭經理非常有信心的道，"這你不用擔心，上了ERP後，價格只要一定義好，就會自動從系統帶出來。這樣，你只要價格變動的時候，及時變更系統價格，以後就不會發生這種情況了，以後你就可以叫供應商去隊帳了，可以解決你不少的麻煩。"
鄭經理又問道："現在我們對供應商的超收有控制嗎？"
"這又是我們管理的一個盲點。"時經理無奈的搖搖頭，"因為我們有時候每次進的貨很多，倉庫點數後，很難找出一張張採購單去一一核對，最後導致倉庫供應商送多少，他幾收多少。到月末，供應商就拿著倉庫開的收貨單來要錢。使得採購單數量跟收貨單數量往往對不上。"
"哦，時經理，這ERP也可以幫你解決，系統可以設置是否允許超收。而且，供應商的送貨單上只要寫上採購單的編號，我們很容易就可以找到採購單核對數量。"
鄭經理跟時經理確認完後，又找了銷售部繆經理。
"繆經理，"鄭經理找到了繆經理，"想找你確認一些事情，有空嗎？"
"有呀，你說好了。"
"我想跟你確認一下你提的一些問題。你提了個問題說不能及時查看定單的完工狀況。指的是什麼意思？"
"我們業務部現在只要到要出貨的時候，才知道這筆貨有沒有完工。生產部不能把延遲計畫的定單及時回饋給我們。若我們在出貨前三天，或者我們今天知道交貨期為一個星期之內的所有定單的完工情況，那麼我們就心裏有數了，對有些急單我們還可以調劑，也可以及時告訴客戶。而現在實際情況是，客戶老是怪我們搞突然襲擊。這問題能幫忙解決嗎？"
"這有些ERP軟體是可以做到的。ERP可以形成一種報表，可以顯示這張銷售定單已經的料是否已經到了，生產部有沒有開始領料生產，入庫了多少等等資訊，都可以顯示。你今天把這個問題提出來了，那我在選擇ERP廠商時，就有了可參考的指標了。"
"還有個問題，就是我現在手下的業務員，一個星期有五天在外面跑，但是，我不知道他們是否真的到客戶那裏去拜訪了。現在我們用的是客戶訪問回饋單，但是，發現有業務員自己填寫回饋單，自己仿客戶的名字簽名，這有沒有辦法？如用衛星定位儀？"
"繆經理。"鄭經理苦笑了一下，"這是人的管控問題，已經不在ERP管理的範圍之內了。再說，利用手機和衛星進行定位，還涉及到法律問題，還是要慎重考慮的。我們可以把它放在ERP實施上線以後在考慮這個問題。"
鄭經理找了各個部門的經理瞭解、溝通確認，把問題都一一列出來，並確認哪些屬於ERP管理的領域，哪些已經超出了ERP的管理範圍。
鄭經理看著手頭近百條問題，心裏比較塌實了，因為只要有問題，就說明各個部門經理都在思考。有問題並不可怕，可怕的是沒問題；沒問題就沒有目標，沒有著手之處。
現在，鄭經理可以靠著手頭的資料，準備選型的事情了。
2010年5月16日星期日
十年前後
五月十六日，一個我一定會記得的日子。我第一份全職工作便是這天上班。
二千年五月十六日，正式踏足社會，第一份工作便是在香港郵政集郵組工作。之前也做過一些政府部門的短期兼職，但只是玩票性質，三個月便完合約。想不到郵局的工作一做便是七年了，之後在一間地產科技公司任職技術員的工作，然後是現在的工作，在職業訓練局做行政及文職工作，也接近兩年了。
時間過得很快，轉眼是十年了。我現在在想，這十年我究竟做過了甚麼？眼看身邊的舊同學舊同事，很多已經晉身中級管理層。有一些憑他們的努力，擁有自己的物業、車及公司。大部份找到一生所愛結婚了。但我還是自己一人，做一些初級的職位，一份自己沒有興趣及不想作為終身職業的工作。有時在想，自己也努力過，為何這十年好像原地踏步。現在的我，很像沒有方向地前進，又不知怎樣做。我不想這樣待下去。
二千年五月十六日，正式踏足社會，第一份工作便是在香港郵政集郵組工作。之前也做過一些政府部門的短期兼職，但只是玩票性質，三個月便完合約。想不到郵局的工作一做便是七年了，之後在一間地產科技公司任職技術員的工作，然後是現在的工作，在職業訓練局做行政及文職工作，也接近兩年了。
時間過得很快，轉眼是十年了。我現在在想，這十年我究竟做過了甚麼？眼看身邊的舊同學舊同事，很多已經晉身中級管理層。有一些憑他們的努力，擁有自己的物業、車及公司。大部份找到一生所愛結婚了。但我還是自己一人，做一些初級的職位，一份自己沒有興趣及不想作為終身職業的工作。有時在想，自己也努力過，為何這十年好像原地踏步。現在的我，很像沒有方向地前進，又不知怎樣做。我不想這樣待下去。
2010年5月12日星期三
初戀女朋友
前晚上夜校的時候，趁放break時開facebook，收到一個朋友的邀請，開始時看名字也不知道是誰。睇完info也不知道，後來睇入面的相，才發現是我的人生第一個女朋友。
她是我在郵局工作時的同事，相識三個月後我們便一起，但一齊的日子只是短短的四個月... 至於為甚麼分手我也不想多講，總言之一切都是我的錯。 及後的日子，我也見過一次，是她生病的時候。往後便沒有聯絡了。沒有聯絡期間，我也有新的女朋友，但去到一些從前拍拖的地方，我也不期然會想起她。
時間過得很快，轉眼已經五年了。這五年，我也用過方法找她，打手提、send email，不是停止服務就是電郵打回頭。響facebook用很多名的keyword也search不到她。想找她又不知有甚麼方法，有時候真係好想知道佢現在生活成點。
收到她的邀請我覺得很開心，我還send了一個message給她，問她現在響邊，又為甚麼一個電話都唔打俾我。快三天了，但她還未覆我的message，但我見到她是有上facebook有玩上面的心理測驗，到底是不是她不想覆我? 還是當年我傷害她很深，她不再理我? 到底係點?
她是我在郵局工作時的同事，相識三個月後我們便一起，但一齊的日子只是短短的四個月... 至於為甚麼分手我也不想多講，總言之一切都是我的錯。 及後的日子，我也見過一次，是她生病的時候。往後便沒有聯絡了。沒有聯絡期間，我也有新的女朋友，但去到一些從前拍拖的地方，我也不期然會想起她。
時間過得很快，轉眼已經五年了。這五年，我也用過方法找她，打手提、send email，不是停止服務就是電郵打回頭。響facebook用很多名的keyword也search不到她。想找她又不知有甚麼方法，有時候真係好想知道佢現在生活成點。
收到她的邀請我覺得很開心，我還send了一個message給她，問她現在響邊，又為甚麼一個電話都唔打俾我。快三天了，但她還未覆我的message，但我見到她是有上facebook有玩上面的心理測驗，到底是不是她不想覆我? 還是當年我傷害她很深，她不再理我? 到底係點?
2010年4月30日星期五
ERP系列故事之六：一把手工程的重要性
【前言】
ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情......
【正文】
鄭經理得知自己要主持ERP動員會議時，有點緊張。如果一開始，就給公司中層員工樹立一個好的形象，將對以後的工作進展非常重要。那麼，該如何才能開好這個會呢？
第二天一大早，鄭經理就給黃總發了一封關於ERP動員會議的議題及主要內容。郵件原文如下：
黃總您好！非常感謝你賞識，讓我擔任公司的ERP實施經理。明天的ERP動員會議，是我們ERP項目的第一次碰頭會議。俗話說，好的開始，是成功的一半。所以，我現在把今天會議的議題發給你，請您參考一下。
第一階段，是黃總您發言。主要內容是我公司上ERP的緊迫性，主要強調局部服從整體，強調"一把手"工程。
第二階段，我會引用一個成功的案例，來強調"一把手"工程的重要性。
第三階段，請黃總或者陳副總再次強調一下，公司上ERP的決心，讓現在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP專案，掃除障礙。
下午1點，會議正式開始。
首先，黃總簡單介紹了一下現在公司遇到的困難。
"各位經理，我們公司自成立以來，在各位的努力下，取得了迅速的發展。但是，隨著企業的發展，我們也發現了越來越多的問題。如：庫存據高不下，生產成本越來越高，品質越來越不穩定。根據上個月的資料與一年前的同期資料比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。你們想想，若是沒有這3%，那這部分收益，很大一部分可以分給各位作為獎勵。現在市場競爭越來越激烈，若我們再不把品質搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以後的路會很難走，我們前段時間的努力，都會白費。"
黃總停頓了一下，接著說："所以，我跟副總決定上ERP專案，用ERP專案來改善我公司的內部管理。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項目存在抵制的心態。但是，今天借這個機會，我向各位表個態，我們公司一定要上ERP，並且只許成功不許失敗。所以，我不管以前你們的態度，從今天，從此時此刻開始，你們必須堅決支持ERP專案；我若發現有誰以應付的態度對待，必定嚴懲不怠。"
黃總講完後，鄭經理開始做彙報。
"各位經理，我長話短說，現在由我負責公司的ERP專案。根據我這一個多星期的觀察，我越加自信，我們公司ERP項目一定會成功的。為什麼呢？因為黃總和陳副總都非常重視這個項目。根據我的經驗，ERP專案成功的關鍵之一是領嫉鬧С鄭諞到紓袳RP專案又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性。"
"下面，我先來給大家介紹一個案例。這是我實施的一個ERP項目，也是一個製造業公司，是從事五金的。兩年前，五金行業競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價格持續上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。這麼嚴酷的局面，迫使五金企業紛紛改善內部的管理，降低生產成本，提高競爭能力。我那個五金公司吳總，也同我們黃總同一個想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。在ERP專案開始前，吳總去考察過幾個上過ERP的同行，覺得他們的效果都不錯，他從他們那裏學來一條項目成功的經驗，就是一把手的絕對支持。為什麼呢？"
因為ERP專案會涉及企業現在各個部門的利益，有可能從企業的全局出發，會對各個部門的工作任務做重新的分派。因為以前傳統的流程，我們考慮的是，工作誰來做效率最高。但是，ERP不是從這個角度來考慮，而是考慮由誰來做這個工作最有效果。各位，效率和效果是兩個不同的概念。我這裏就舉一個實際的例自來說明。"
鄭經理拿起白板筆，轉身，在白板上畫了四個圈：
"這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司，下面三個圈代表三個部門，一個是採購部，一個是業務部，還有一個是生產部。在上ERP專案前，流程是這麼走的，業務先開銷售定單給生產部，生產部按照生產計畫，開物料申請單給採購部，採購部再下發採購單給供應商。這看起來好象跟流水線操作差不多，效率很高。但是，從效果上來看，就不是這麼回事情了。"
"我們舉個例子，假設產品A有兩種物料B1和B2構成，但是，B2又有二種替代料B21和B22。按照，以前的流程，業務下了10個A產品的定單給生產部，生產部排了一下生產計畫，就對採購說，我15號之前需要10個B1物料和10個B2物料。採購部接到指令後，向B2的供應商下發訂單，說我在15號之前不能生產完成，20號行不行？"
"這時採購怎麼辦呢？採購經理向生產彙報說，我現在B2物料不能按時到貨。生產部說，那就用B21物料吧。採購發B21物料的採購單，供應商又回復說，無法完成。採購又向生產部彙報，生產部說那就用B22吧……"
"大家想想，為什麼會這樣呢？因為在以前的手工作業裏，為了物料投放的準確，該用多少物料，該用什麼物料，都是有生產部門來管控的。但是有了ERP後，就改變了。"
鄭經理不自覺的提高了語調：
"上了ERP後，流程改為業務部發了10個的A產品定單給生產部門，生產部門排程後，對採購部門說，我在21號要開始生產A產品，你給我準備好10個A產品的物料。"
"大家注意，"鄭經理在白板上對這句話劃了條線，表示強調，"這跟前面的區別在與哪呢？現在生產部門對採購不是說我要什麼什麼物料，要多少，而是對採購說，我要生產幾個成品，你在幾號之前給我物料。這時，採購若碰到某種物料供應商不能及時到貨的話，就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料，而不用向生產請示是否用替代料。這樣，才真正節省了時間，達到了我們需要的效果。"
"大家或許會有疑問，為什麼上了系統後，可以這麼操作呢？因為，ERP系統裏有個BOM定義，即物料清單，它已經事先定義好了產品要用什麼物料，有哪些替代料可用，其優先順序是什麼，用量是多少。這樣，以後的採購或者領料，都能自動計算。而不用生產部專門設立人員去管控這些物料。"
"現在，大家或許有點明白了，BOM清單是非常重要的，可以說是ERP系統的核心。所以，我剛開始實施ERP或者以後新建立BOM清單的時候，對此會有嚴格的審核程式。那時，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的時候很輕鬆的，只要一個或這兩個人簽字就行了，但是，上了ERP後，BOM清單每個部門都要去審核，說怎麼上了ERP系統後，怎麼越來月麻煩，效率反而越來越低了？"
"而實際情況真是這樣嗎？不是。上ERP專案前，由於手工BOM錯誤等原因，開錯採購單發生率為13%左右，而上了ERP系統後，採購單錯誤率降到了1%，並且，從生產到採購下單週期平均從2天降到了4個小時。大家說說看，雖然一開始工作效率有可能會有所降低，但是，我們真正想達到的結果是什麼？我想，大家都希望達到第二種結果。"
"這就是我想說的，ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情。"
"所以，接下來就是我要強調的，一把手的作用。那時，我們吳總瞭解情況後，不顧大家的反對，乾坤獨斷，毅然決定對流程進行重組。那時，要不是有吳總的領導魄力，我們的ERP項目可能就會以失敗而告終。"
"所以，我們在實施ERP專案的時候，一定要從全局出發，同時，也希望我們在實施ERP的時候，黃總、副總能積極的參與進來，為我們的ERP保駕護航。"
鄭經理結束後，陳副總起來說道：
"鄭經理說的非常的好。我們上ERP項目，就是要做出效果來。在這裏，我想說三點。"
"第一，再強調一次，黃總和我絕對支援ERP項目，會為ERP專案提供充足的條件，包括人力和財力。"
"第二，我們不會閉門造車，對不規範的流程，我們堅決要改，要麼不做，要做就要做出實實在在的效果來。"
"第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP專案組來，做你們的堅強後盾。"
黃總起來做了總結。
"今天，副總和我都表了態，堅決支持上馬ERP。所以，從今天開始，希望大家能配合鄭經理，把ERP專案切實的搞起來。"
ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情......
【正文】
鄭經理得知自己要主持ERP動員會議時，有點緊張。如果一開始，就給公司中層員工樹立一個好的形象，將對以後的工作進展非常重要。那麼，該如何才能開好這個會呢？
第二天一大早，鄭經理就給黃總發了一封關於ERP動員會議的議題及主要內容。郵件原文如下：
黃總您好！非常感謝你賞識，讓我擔任公司的ERP實施經理。明天的ERP動員會議，是我們ERP項目的第一次碰頭會議。俗話說，好的開始，是成功的一半。所以，我現在把今天會議的議題發給你，請您參考一下。
第一階段，是黃總您發言。主要內容是我公司上ERP的緊迫性，主要強調局部服從整體，強調"一把手"工程。
第二階段，我會引用一個成功的案例，來強調"一把手"工程的重要性。
第三階段，請黃總或者陳副總再次強調一下，公司上ERP的決心，讓現在還反對上ERP的同事，敲一下警鐘，為公司上ERP專案，掃除障礙。
下午1點，會議正式開始。
首先，黃總簡單介紹了一下現在公司遇到的困難。
"各位經理，我們公司自成立以來，在各位的努力下，取得了迅速的發展。但是，隨著企業的發展，我們也發現了越來越多的問題。如：庫存據高不下，生產成本越來越高，品質越來越不穩定。根據上個月的資料與一年前的同期資料比較，退貨率增加了3%，不要小看這3%，它可給公司帶來了幾十萬的損失哦。你們想想，若是沒有這3%，那這部分收益，很大一部分可以分給各位作為獎勵。現在市場競爭越來越激烈，若我們再不把品質搞上去，若我們不把成本控制住，那我們以後的路會很難走，我們前段時間的努力，都會白費。"
黃總停頓了一下，接著說："所以，我跟副總決定上ERP專案，用ERP專案來改善我公司的內部管理。我知道，在座各位，有些人還是對ERP項目存在抵制的心態。但是，今天借這個機會，我向各位表個態，我們公司一定要上ERP，並且只許成功不許失敗。所以，我不管以前你們的態度，從今天，從此時此刻開始，你們必須堅決支持ERP專案；我若發現有誰以應付的態度對待，必定嚴懲不怠。"
黃總講完後，鄭經理開始做彙報。
"各位經理，我長話短說，現在由我負責公司的ERP專案。根據我這一個多星期的觀察，我越加自信，我們公司ERP項目一定會成功的。為什麼呢？因為黃總和陳副總都非常重視這個項目。根據我的經驗，ERP專案成功的關鍵之一是領嫉鬧С鄭諞到紓袳RP專案又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性。"
"下面，我先來給大家介紹一個案例。這是我實施的一個ERP項目，也是一個製造業公司，是從事五金的。兩年前，五金行業競爭非常激烈，一方面是鋼等原材料價格持續上漲，另一方面是競爭對手迅速增加。這麼嚴酷的局面，迫使五金企業紛紛改善內部的管理，降低生產成本，提高競爭能力。我那個五金公司吳總，也同我們黃總同一個想法，想靠ERP來改善公司的管理體制。在ERP專案開始前，吳總去考察過幾個上過ERP的同行，覺得他們的效果都不錯，他從他們那裏學來一條項目成功的經驗，就是一把手的絕對支持。為什麼呢？"
因為ERP專案會涉及企業現在各個部門的利益，有可能從企業的全局出發，會對各個部門的工作任務做重新的分派。因為以前傳統的流程，我們考慮的是，工作誰來做效率最高。但是，ERP不是從這個角度來考慮，而是考慮由誰來做這個工作最有效果。各位，效率和效果是兩個不同的概念。我這裏就舉一個實際的例自來說明。"
鄭經理拿起白板筆，轉身，在白板上畫了四個圈：
"這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司，下面三個圈代表三個部門，一個是採購部，一個是業務部，還有一個是生產部。在上ERP專案前，流程是這麼走的，業務先開銷售定單給生產部，生產部按照生產計畫，開物料申請單給採購部，採購部再下發採購單給供應商。這看起來好象跟流水線操作差不多，效率很高。但是，從效果上來看，就不是這麼回事情了。"
"我們舉個例子，假設產品A有兩種物料B1和B2構成，但是，B2又有二種替代料B21和B22。按照，以前的流程，業務下了10個A產品的定單給生產部，生產部排了一下生產計畫，就對採購說，我15號之前需要10個B1物料和10個B2物料。採購部接到指令後，向B2的供應商下發訂單，說我在15號之前不能生產完成，20號行不行？"
"這時採購怎麼辦呢？採購經理向生產彙報說，我現在B2物料不能按時到貨。生產部說，那就用B21物料吧。採購發B21物料的採購單，供應商又回復說，無法完成。採購又向生產部彙報，生產部說那就用B22吧……"
"大家想想，為什麼會這樣呢？因為在以前的手工作業裏，為了物料投放的準確，該用多少物料，該用什麼物料，都是有生產部門來管控的。但是有了ERP後，就改變了。"
鄭經理不自覺的提高了語調：
"上了ERP後，流程改為業務部發了10個的A產品定單給生產部門，生產部門排程後，對採購部門說，我在21號要開始生產A產品，你給我準備好10個A產品的物料。"
"大家注意，"鄭經理在白板上對這句話劃了條線，表示強調，"這跟前面的區別在與哪呢？現在生產部門對採購不是說我要什麼什麼物料，要多少，而是對採購說，我要生產幾個成品，你在幾號之前給我物料。這時，採購若碰到某種物料供應商不能及時到貨的話，就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料，而不用向生產請示是否用替代料。這樣，才真正節省了時間，達到了我們需要的效果。"
"大家或許會有疑問，為什麼上了系統後，可以這麼操作呢？因為，ERP系統裏有個BOM定義，即物料清單，它已經事先定義好了產品要用什麼物料，有哪些替代料可用，其優先順序是什麼，用量是多少。這樣，以後的採購或者領料，都能自動計算。而不用生產部專門設立人員去管控這些物料。"
"現在，大家或許有點明白了，BOM清單是非常重要的，可以說是ERP系統的核心。所以，我剛開始實施ERP或者以後新建立BOM清單的時候，對此會有嚴格的審核程式。那時，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的時候很輕鬆的，只要一個或這兩個人簽字就行了，但是，上了ERP後，BOM清單每個部門都要去審核，說怎麼上了ERP系統後，怎麼越來月麻煩，效率反而越來越低了？"
"而實際情況真是這樣嗎？不是。上ERP專案前，由於手工BOM錯誤等原因，開錯採購單發生率為13%左右，而上了ERP系統後，採購單錯誤率降到了1%，並且，從生產到採購下單週期平均從2天降到了4個小時。大家說說看，雖然一開始工作效率有可能會有所降低，但是，我們真正想達到的結果是什麼？我想，大家都希望達到第二種結果。"
"這就是我想說的，ERP專案可能會從整個公司角度出發，對工作流程的重新定義。但是，工作流程的重新定義，是非常困難的。在改革的時候，遭到很多部門員工的抵制，認為這加大了他們的工作量。這也是可以理解的。但是，這對企業來說，可不是一件好事情。"
"所以，接下來就是我要強調的，一把手的作用。那時，我們吳總瞭解情況後，不顧大家的反對，乾坤獨斷，毅然決定對流程進行重組。那時，要不是有吳總的領導魄力，我們的ERP項目可能就會以失敗而告終。"
"所以，我們在實施ERP專案的時候，一定要從全局出發，同時，也希望我們在實施ERP的時候，黃總、副總能積極的參與進來，為我們的ERP保駕護航。"
鄭經理結束後，陳副總起來說道：
"鄭經理說的非常的好。我們上ERP項目，就是要做出效果來。在這裏，我想說三點。"
"第一，再強調一次，黃總和我絕對支援ERP項目，會為ERP專案提供充足的條件，包括人力和財力。"
"第二，我們不會閉門造車，對不規範的流程，我們堅決要改，要麼不做，要做就要做出實實在在的效果來。"
"第三，為了做好一把手工程，我和黃總會考慮，我們其中一人到ERP專案組來，做你們的堅強後盾。"
黃總起來做了總結。
"今天，副總和我都表了態，堅決支持上馬ERP。所以，從今天開始，希望大家能配合鄭經理，把ERP專案切實的搞起來。"
ERP系列故事之五：ERP規劃報告
【前言】
企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音......
【正文】
鄭丁科鄭經理接到黃總要求寫規劃報告的任務後，馬上開始著手瞭解公司情況，寫報告書。
鄭經理瞭解公司情況後，是"悲喜交加"。
喜的是公司發展比較穩定，實施ERP專案比較有優勢。如：
1、公司內部控制比較完善，經過幾年的發展，已經有完整的內控制度，引進了ISO2000、5S等管理制度，並行之有效。
2、公司黃總、陳副總都很重視企業的資訊化建設，"一把手工程"可以很好的執行。
3、BOM（物料清單）等基礎資料已有整理、歸檔，可以節省大量收集基礎資訊的時間。
4、表單格式有嚴格要求，並在全公司範圍內達成統一。
悲的是公司尚有很多影響ERP項目實施的不足之處。如：
1、企業員工不穩定。因為某些原因，企業內部員工流動性較大，特別是中層員工和文員，經常流動。
2、雖然有統一的物料編碼，但是編碼不夠規範，不符合物料編碼的原則。如原材料編碼，把供應商的資訊也編寫到編碼裏去，這樣，很容易造成一物二碼的情況。
3、資金預計投入不是很大，預計投入額只有25萬，影響到ERP的選擇。
4、企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音。
針對這些情況，企業ERP實施規劃該如何做呢？鄭經理失眠了好幾個晚上，終於寫出了一份滿意的規劃書，主要內容如下。
根據本公司的實際情況，先決定對本公司ERP專案做如下規劃。
一、公司暫時決定上的模組。
1、銷售：銷售管理模組、客戶管理管理模組。
2、生產：物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、生產成本模組、生產排程和工序模組，其中，生產排程根據其他模組的實施效果進行判斷是否要上。
3、質檢：品質管制模組。
4、採購：請購模組，採購模組。
5、倉庫：倉庫管理模組，庫存盤點模組。
6、財務：自動分錄模組，應收應付模組，總帳模組
7、人事：暫時不上，因已經有比較獨立的人事系統。根據系統實施情況，考慮系統集成。
二、分階段實施
根據公司現有的情況，對各個模組分階段進行實施，第一階段上銷售管理模組、物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、請購模組，採購模組、倉庫管理模組、應收應付模；第二階段上客戶管理管理模組、自動分錄模組、總帳模組和庫存盤點模組；第三階段上生產成本模組、生產排程、工序模組和庫存盤點模組。
第一階段的模組比較簡單，容易實現，能夠在較短時間內達到效果。
第二階段的模組比較複雜，並且很大程度上以來與第一階段的模組的實施效果；財務模組放在此階段上，是考慮到財務比較獨立，並且現在財務系統運行效果還是比較令人滿意，所以，放在第二階段實施。
第三階段的模組是ERP專案實施的難點，因為其不僅受到前兩個階段的實施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴格，故放在第三階段實施。
三、分步驟實施ERP專案。
ERP實施不是一蹴而就的，而是要一步一個腳印，腳踏實地，步步見效果。現在，把我們公司的ERP專案，分成以下幾個步驟：
1、需求調研
目的：理順公司真正的需求，分清主次。
時間：
分兩個階段。
第一階段，自我需求調研，2個星期，主要是總結歷史錯誤，以史為鑒，不讓一個錯誤發生兩次。其次是總結現在工作中遇到的難題及工作量大的報表；以這兩項為基礎，來考評ERP的功能。
第二階段：系統選型後，在ERP實施顧問的幫助下，進一步挖掘企業的內在需求，確實需求實現的主次。估計時間1個月。
2、系統選型
目的：根據製造業的行業特點結合本公司的產品特點，選擇一個適合本公司的ERP系統，防止以後過多的二次開發。
時間：1-2個月。
方法：
"借雞生蛋"法，即選擇多個供應商來我公司洽談，利用他們公司的資深顧問來免費幫我們解決盡可能多的問題，以節省盡昂貴的顧問培訓費用。
軟體購買通過"招標"形式，以求透明，公正。
3、ERP原理培訓
目的：瞭解ERP全帽，讓專案人員養成全局的觀念。
時間：1個星期。
方法：ERP實施顧問和ERP項目經理共同培訓，進行一個星期的輪番灌輸，讓項目組成員對ERP專案有較深的認識，並要學會從公司全局考慮問題。
4、業務流程重組
目的：總結公司內部流程，與行業標準流程進行對比，找出不符合的地方，並判斷是否需要修改。
時間：1個月。
方法：
與行業標準流程進行一一對照，找出不符合標準流程的地方，並一一進行評估，確定兩者的優劣，並處步進行選擇；將選擇的結果交給實施顧問進行確認。
5、ERP操作培訓
目的：讓專案組成員和操作員熟悉ERP的操作介面和方法。
時間：1個月。
方法：
ERP實施顧問會一一演練各個流程和介面的操作方法，我們要求項目組成員和各個部門主要操作員參加培訓。並把培訓內容錄下來，以備後續的強化和新員工的培訓。
6、基礎資料整理、輸入、核對
目的：保證基礎資料的準確性，特別是物料清單，要保證100%的準確。
時間：1個月。
方法：一人輸入，一人核對，在會議室集中輸入。
7、模擬演練
目的：讓操作員能夠熟練作業系統。
時間：1個月
方法：各個部門在會議室集中訓練，每個操作員在一個月的演練中，至少每人操作20次以上，能夠獨立跑自己部門的功能模組，並對一些常見的錯誤能分析其原因。
8、並向運行
目的：減少新舊系統轉換時期的錯誤
時間：2個月
方法：各個部門在同一個時期內，對手工帳和系統帳同時運行，校對。
9、後續完善
目的：完善ERP，提升ERP效果。
時間：長期
方法：對系統運行後發現的新的錯誤，進行更正，完善。
加強對員工的培訓，進行"上崗證"制度。
一個星期後，鄭丁科經理把規劃書交給了黃總。黃總看後，對鄭經理是贊許有加。
"黃總，"鄭經理乘熱打鐵，"接下去，我們應該開個專案動員會議，強調各個部門的責任，並儘快組成一個專案小組。俗話說，一鼓作氣，搞ERP不能拖，拖下去，把員工的積極性都拖沒了。"
"好！等明天副總回來我們就開會，到時候你主持！"
企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音......
【正文】
鄭丁科鄭經理接到黃總要求寫規劃報告的任務後，馬上開始著手瞭解公司情況，寫報告書。
鄭經理瞭解公司情況後，是"悲喜交加"。
喜的是公司發展比較穩定，實施ERP專案比較有優勢。如：
1、公司內部控制比較完善，經過幾年的發展，已經有完整的內控制度，引進了ISO2000、5S等管理制度，並行之有效。
2、公司黃總、陳副總都很重視企業的資訊化建設，"一把手工程"可以很好的執行。
3、BOM（物料清單）等基礎資料已有整理、歸檔，可以節省大量收集基礎資訊的時間。
4、表單格式有嚴格要求，並在全公司範圍內達成統一。
悲的是公司尚有很多影響ERP項目實施的不足之處。如：
1、企業員工不穩定。因為某些原因，企業內部員工流動性較大，特別是中層員工和文員，經常流動。
2、雖然有統一的物料編碼，但是編碼不夠規範，不符合物料編碼的原則。如原材料編碼，把供應商的資訊也編寫到編碼裏去，這樣，很容易造成一物二碼的情況。
3、資金預計投入不是很大，預計投入額只有25萬，影響到ERP的選擇。
4、企業中層以上員工不是都很支援ERP項目，還有不同程度的反對聲。雖然已經被黃總和副總壓了下去，但是，隨著ERP的實施，各個部門矛盾的激化，反對聲音還是會響起來，所以，關鍵是要在短時間內取得一定的效果，這樣才能壓制反對者的聲音。
針對這些情況，企業ERP實施規劃該如何做呢？鄭經理失眠了好幾個晚上，終於寫出了一份滿意的規劃書，主要內容如下。
根據本公司的實際情況，先決定對本公司ERP專案做如下規劃。
一、公司暫時決定上的模組。
1、銷售：銷售管理模組、客戶管理管理模組。
2、生產：物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、生產成本模組、生產排程和工序模組，其中，生產排程根據其他模組的實施效果進行判斷是否要上。
3、質檢：品質管制模組。
4、採購：請購模組，採購模組。
5、倉庫：倉庫管理模組，庫存盤點模組。
6、財務：自動分錄模組，應收應付模組，總帳模組
7、人事：暫時不上，因已經有比較獨立的人事系統。根據系統實施情況，考慮系統集成。
二、分階段實施
根據公司現有的情況，對各個模組分階段進行實施，第一階段上銷售管理模組、物料需求計畫模組、製造命令單模組、領料模組、請購模組，採購模組、倉庫管理模組、應收應付模；第二階段上客戶管理管理模組、自動分錄模組、總帳模組和庫存盤點模組；第三階段上生產成本模組、生產排程、工序模組和庫存盤點模組。
第一階段的模組比較簡單，容易實現，能夠在較短時間內達到效果。
第二階段的模組比較複雜，並且很大程度上以來與第一階段的模組的實施效果；財務模組放在此階段上，是考慮到財務比較獨立，並且現在財務系統運行效果還是比較令人滿意，所以，放在第二階段實施。
第三階段的模組是ERP專案實施的難點，因為其不僅受到前兩個階段的實施效果的影響，而且，對管理制度要求更加嚴格，故放在第三階段實施。
三、分步驟實施ERP專案。
ERP實施不是一蹴而就的，而是要一步一個腳印，腳踏實地，步步見效果。現在，把我們公司的ERP專案，分成以下幾個步驟：
1、需求調研
目的：理順公司真正的需求，分清主次。
時間：
分兩個階段。
第一階段，自我需求調研，2個星期，主要是總結歷史錯誤，以史為鑒，不讓一個錯誤發生兩次。其次是總結現在工作中遇到的難題及工作量大的報表；以這兩項為基礎，來考評ERP的功能。
第二階段：系統選型後，在ERP實施顧問的幫助下，進一步挖掘企業的內在需求，確實需求實現的主次。估計時間1個月。
2、系統選型
目的：根據製造業的行業特點結合本公司的產品特點，選擇一個適合本公司的ERP系統，防止以後過多的二次開發。
時間：1-2個月。
方法：
"借雞生蛋"法，即選擇多個供應商來我公司洽談，利用他們公司的資深顧問來免費幫我們解決盡可能多的問題，以節省盡昂貴的顧問培訓費用。
軟體購買通過"招標"形式，以求透明，公正。
3、ERP原理培訓
目的：瞭解ERP全帽，讓專案人員養成全局的觀念。
時間：1個星期。
方法：ERP實施顧問和ERP項目經理共同培訓，進行一個星期的輪番灌輸，讓項目組成員對ERP專案有較深的認識，並要學會從公司全局考慮問題。
4、業務流程重組
目的：總結公司內部流程，與行業標準流程進行對比，找出不符合的地方，並判斷是否需要修改。
時間：1個月。
方法：
與行業標準流程進行一一對照，找出不符合標準流程的地方，並一一進行評估，確定兩者的優劣，並處步進行選擇；將選擇的結果交給實施顧問進行確認。
5、ERP操作培訓
目的：讓專案組成員和操作員熟悉ERP的操作介面和方法。
時間：1個月。
方法：
ERP實施顧問會一一演練各個流程和介面的操作方法，我們要求項目組成員和各個部門主要操作員參加培訓。並把培訓內容錄下來，以備後續的強化和新員工的培訓。
6、基礎資料整理、輸入、核對
目的：保證基礎資料的準確性，特別是物料清單，要保證100%的準確。
時間：1個月。
方法：一人輸入，一人核對，在會議室集中輸入。
7、模擬演練
目的：讓操作員能夠熟練作業系統。
時間：1個月
方法：各個部門在會議室集中訓練，每個操作員在一個月的演練中，至少每人操作20次以上，能夠獨立跑自己部門的功能模組，並對一些常見的錯誤能分析其原因。
8、並向運行
目的：減少新舊系統轉換時期的錯誤
時間：2個月
方法：各個部門在同一個時期內，對手工帳和系統帳同時運行，校對。
9、後續完善
目的：完善ERP，提升ERP效果。
時間：長期
方法：對系統運行後發現的新的錯誤，進行更正，完善。
加強對員工的培訓，進行"上崗證"制度。
一個星期後，鄭丁科經理把規劃書交給了黃總。黃總看後，對鄭經理是贊許有加。
"黃總，"鄭經理乘熱打鐵，"接下去，我們應該開個專案動員會議，強調各個部門的責任，並儘快組成一個專案小組。俗話說，一鼓作氣，搞ERP不能拖，拖下去，把員工的積極性都拖沒了。"
"好！等明天副總回來我們就開會，到時候你主持！"
ERP系列故事之四：對話ERP誤區
【前言】
ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人......
【正文】
鄭丁科應聘燦峰公司ERP經理成功，被要求馬上上任。一大早，鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好幹一場，就被人事全經理領著去見了黃總。
"鄭經理，聽說你在以前那個公司實施ERP很成功，是嗎？"黃總一見面，就開門見山的問道。
"是的。"鄭丁科經理一開始還是有點拘謹，"以前我也是在一個製造業公司實施ERP，通過一年多的時間，ERP已經可以順利運行，並已經展現其效果。"
"哦，鄭經理，我公司現在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。你能簡單的描述一下嗎？"
鄭經理一愣，心想：這不會又是面試吧？
"其實，對ERP，有很多認識誤區，在談ERP前，我們先要正確認識ERP。"鄭經理打起精神，娓娓道來：
"首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。"
鄭經理頓了一頓，繼續道：
"第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然後，再用ERP來進行強化，來進行管控。"
"第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以複製。我們複製行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的物件給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規範，20%是行業的規範，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。"
"第四，太注重效率，而不注重效果。"鄭經理越說越有精神，"現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最後，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的週期都在一年以上，後續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"
鄭經理停下來看了看黃總。黃總聽的津津有味，點頭示意鄭經理繼續。
"第五，認為ERP跟財務軟體一樣，不就是上一個軟體，因為現在很多企業都是先有了財務軟體，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟體沒什麼困難，一個月就上去了，上ERP也沒什麼困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟體是兩個不同的範疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什麼可比性。上ERP比上財務軟體，要花費更多的精力和財力。"
"第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟體比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟體。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟體不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟體時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟體。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。"
"第七，眉毛鬍子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。"
"第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。"鄭經理笑了笑說，"先聲明，這不是我在討權利，我只是就事論事。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP專案的推動者，ERP項目組長要有淩駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個專案成員進行獎懲的權利。否則，遇到衝突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。"
鄭經理喝了一口茶，作了一個總結："以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識，這對ERP專案的推行影響很大，有時候，甚至會成為ERP項目成敗的關鍵。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應該達成共識。"
"不錯，你講的不錯，很有見地。"黃總笑了笑說，"有了你作為我們的ERP項目經理，我相信，我們的ERP項目，肯定可以成功。鄭經理，那你先給我做個規劃出來，看看我們接下來需要怎麼做。"
"沒問題，黃總，我會用兩天的時間，寫個規劃出來。"鄭經理松了松肩，"黃總，您我鄭經理我還真是不習慣，您以後叫我小鄭好了。"
"好好，小鄭。"黃總拍了拍鄭經理的肩，"好好去做吧，會支持你的！"
ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人......
【正文】
鄭丁科應聘燦峰公司ERP經理成功，被要求馬上上任。一大早，鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好幹一場，就被人事全經理領著去見了黃總。
"鄭經理，聽說你在以前那個公司實施ERP很成功，是嗎？"黃總一見面，就開門見山的問道。
"是的。"鄭丁科經理一開始還是有點拘謹，"以前我也是在一個製造業公司實施ERP，通過一年多的時間，ERP已經可以順利運行，並已經展現其效果。"
"哦，鄭經理，我公司現在也急迫要上ERP，但是我們對ERP都還不是很熟悉。你能簡單的描述一下嗎？"
鄭經理一愣，心想：這不會又是面試吧？
"其實，對ERP，有很多認識誤區，在談ERP前，我們先要正確認識ERP。"鄭經理打起精神，娓娓道來：
"首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎麼變就怎麼變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。"
鄭經理頓了一頓，繼續道：
"第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然後，再用ERP來進行強化，來進行管控。"
"第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以複製。我們複製行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的物件給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規範，20%是行業的規範，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。"
"第四，太注重效率，而不注重效果。"鄭經理越說越有精神，"現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最後，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的週期都在一年以上，後續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"
鄭經理停下來看了看黃總。黃總聽的津津有味，點頭示意鄭經理繼續。
"第五，認為ERP跟財務軟體一樣，不就是上一個軟體，因為現在很多企業都是先有了財務軟體，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟體沒什麼困難，一個月就上去了，上ERP也沒什麼困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟體是兩個不同的範疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什麼可比性。上ERP比上財務軟體，要花費更多的精力和財力。"
"第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟體比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟體。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟體不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟體時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟體。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。"
"第七，眉毛鬍子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。"
"第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。"鄭經理笑了笑說，"先聲明，這不是我在討權利，我只是就事論事。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP專案的推動者，ERP項目組長要有淩駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個專案成員進行獎懲的權利。否則，遇到衝突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。"
鄭經理喝了一口茶，作了一個總結："以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識，這對ERP專案的推行影響很大，有時候，甚至會成為ERP項目成敗的關鍵。所以，我覺得，黃總，在以上這幾方面，我們應該達成共識。"
"不錯，你講的不錯，很有見地。"黃總笑了笑說，"有了你作為我們的ERP項目經理，我相信，我們的ERP項目，肯定可以成功。鄭經理，那你先給我做個規劃出來，看看我們接下來需要怎麼做。"
"沒問題，黃總，我會用兩天的時間，寫個規劃出來。"鄭經理松了松肩，"黃總，您我鄭經理我還真是不習慣，您以後叫我小鄭好了。"
"好好，小鄭。"黃總拍了拍鄭經理的肩，"好好去做吧，會支持你的！"
ERP系列故事之三：項目經理的選擇
【前言】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢......
【正文】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢？
全經理無從著手，只好向她的同學周某請教。周某的企業因已經實施過ERP，所以給她提了一些建議。他提出，企業ERP經理是一個特殊的崗位，一般要具備以下幾個條件：
1、 成功實施過1個或1個以上的ERP專案。
2、 有2年以上的相關工作經驗（企業管理或ERP管理經驗）。
3、 善於溝通、協調。
4、 有教強的文書能力。
全經理看後，有點糊塗了，就是一個ERP經理，搞技術的活，為什麼還要“善於溝通、協調”，要“有教強的文書能力？”。
全經理撥通了周某的電話。
“老同學，你是不是搞錯了。就招個技術員，還有善於溝通，協調呀？”
“ERP項目經理不是一個普通的技術員呀。”周某笑笑說，“實施ERP是個很複雜的過程，它會涉及到企業各個部門的即得利益，剛開始做這個專案的時候，會激化各個部門的矛盾。這就需要ERP經理去協調。還有，現在企業都有一套套的規章制度，不一定都很符合標準流程，所以，ERP經理還要配合實施顧問把流程整理出來，重新編制企業的內部控制制度，當然要有一定的文書能力了。不然，到時候寫出來的是一堆天書，你們誰去看哦？”
一個星期後，全經理收到四份應聘簡歷。
全經理先流覽了第一份簡歷。“應聘者A，電腦專業畢業，工作2年，以前一直從事JAVA程式開發工作，開發過企業OA系統。”全經理想，這個人還不錯，技術蠻強的，還開發過OA系統，這個系統我們公司正在用，還很好用的。
“應聘者B，資訊技術專業畢業，通過培訓取得了ORACLE資料庫管理員和SQL
SERVER工程師證書，工作經歷1年，在##企業負責財務管理系統維護。"”全經理又翻開了第二份，這個也不錯，有財務管理系統的經驗，不僅有前臺的經驗還有後臺的技術。
第三個應聘者，資訊管理與資訊系統專業畢業，工作1年半，以前一直在企業負責ERP項目，熟悉ERP專案實施流程，熟悉企業操作流程。
第四個應聘者，企業管理畢業，工作3年，在4家公司做過ERP實施，熟悉多家公司的ERP軟體。
全經理看完後，覺得都是人才，實在不好取捨。只好再請教同學周某。
周某看過他們的簡歷後，傾向與選擇第三個人。周某說："第一個人搞技術出身，善於同電腦溝通，同人溝通就不一定很好；而且OA系統同ERP系統有很大區別，屬於兩個不同領域。應聘者B，雖然接觸過財務管理系統，但是，財務管理只是ERP中，很小的一塊內容，從他的簡歷看，根本沒有生產管理和業務管理的經驗，所以，我把他排除掉了。再看第四個人，他雖然有較多的工作經驗，但是跳槽頻繁，在一個企業裏，平均沒呆到一年，而ERP項目，是個持久的項目，一般週期起碼在一年以上，所以，雖然這個人工作時間久，但為了以防他隨時走人，還是不選為妙。"
周某頓了一頓："我比較傾向與第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP實施過程中，哪些地方會出錯誤，能夠預先防止錯誤的發生；二是他在企業裏實施ERP有始有終，能堅持到結尾。可以預測他在你們公司裏，一般也不會中途走人；三是他是資訊管理與資訊系統專業畢業，現在這個專業開設課程比較廣泛，一般都會開企業管理或財務相關的課程。所以，要我選，我會選這個。如果這個人再有點領導魄力的話，那更加是難得了。"
"你若不要這個人，把他介紹給我，我公司要了。"周某說完，跟老同學開了個玩笑。
"還有一個問題，"全經理說，"那我該如何對他進行面試呢？"
"那我就送佛送到西吧。你可以這樣提問，首先，問他是否熟悉ERP的實施流程，若他能把ERP的實施流程熟練復述的話，那第一關就過了；然後，你可以問一下，他以前接觸過ERP哪幾個模組，再比較以下，你們公司準備上哪幾個模組；第三，可以讓講一下，他會如何設計企業的ERP項目......"
最終，全經理在同學的幫助下，終於選擇了第三位應聘者作為公司的ERP經理，負責公司的ERP專案。也就是在後面全盤負責燦峰電子ERP專案的負責人——鄭丁科。
周某給全經理的“ERP經理面試問題概要”郵件。
問題1、請描述一下ERP的專案流程一般分為哪幾部分？
答案：ERP專案流程一般分為這幾個階段，一是專案立項，企業根據自身的發展情況，看是否要上ERP；二是ERP選型，選擇一個適合自己公司規模和行業的ERP；二是需求調研，實施顧問會對公司提出的需求進行可行性上的分析；三是業務流程重組，對公司流程進行梳理，修改不完善的流程；四是培訓和類比演練，拿典型的資料，讓員工進行操練；五是正式上線，手工與系統作業並向運行；六是關掉手工作業，獨立運行ERP系統；七是後續的完善。
備註：若應聘者能熟練的說出這個過程，說明他實際接觸過這些流程。否則，則說明他只接觸過其中的一部分，或者只是濫竽充數。
問題2、一般ERP系統有哪些模組？你實施過幾個？
答案：一般ERP都會包括以下幾個模組：業務模組，生產模組，採購模組，倉庫管理模組，財務管理模組，物料需求模組，生產工藝模組，生產排程模組，成本模組；有的ERP廠商分的更細，財務管理中會分為應收應付模組，會計分錄模組，總帳模組等等。
備註：在ERP各個模組中，成本模組與生產排程模組是最難實施的，若企業有實施這兩個模組，最好要找一個有過這方面實施經驗的實施經理，可以達到事半功倍的效果，畢竟沒有企業想把自己當作一個實驗品給對方做實驗。
問題三、在以前的工作中，有沒有累積一些好的實施方法？
答案：ERP項目實施現在已經發展的比較成熟，已經出來了一些方法論或者技巧，可以從這方面考察應聘這對這個行業的熟悉程度。
一般來說，有這幾種方法：
在系統選型時，有"借雞生蛋"的技巧，借助別人的專案實施經驗來免費為我公司進行服務；在系統調研時，要"以史為鑒"，總結歷史教訓，不在同一個地方犯同一個錯誤；在業務流程重組時，"成功可以複製"，複製別人的標準流程；在實施上線時，"金錢大棒兩手抓"，建立一套獎懲制度；在培訓時，建立"上崗證"制度，等等。
備註：以上方法有些是業界的不公開的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求應聘者能說出所有的方法論，只要能說出2-3種就已經是比較有經驗的人才，一般就可以勝任的。
問題四、以前實施過哪家公司的軟體？什麼行業的？
答案：ERP競爭越來越激烈，所以，各個ERP廠商都有一些行業性的解決方案，如有的適合製造業，有的是服裝行業，有的是電力行業，又或者商業流通行業。所以，一般可以問應聘者實施過哪個行業的ERP，看有否本行業的實施經驗。
問題五、一般如何解決由於系統引起的各個部門之間的矛盾？
備註：這個沒有標準答案，主要看應聘者的協調能力。因為ERP實施會涉及到各個部門的即得利益，會遭到部分員工的抵制，所以，人事要考察應聘者是否有協調能力。
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢......
【正文】
燦峰電子配件有限公司決定上ERP專案後,人事部全經理就接到一個任務,招一個IT經理,來負責企業ERP專案。而讓她感覺頭痛的是，儘管負責做人事工作多年，招聘過各式各樣的員工；但是選擇ERP經理還是頭一遭，該如何來選擇人才呢？
全經理無從著手，只好向她的同學周某請教。周某的企業因已經實施過ERP，所以給她提了一些建議。他提出，企業ERP經理是一個特殊的崗位，一般要具備以下幾個條件：
1、 成功實施過1個或1個以上的ERP專案。
2、 有2年以上的相關工作經驗（企業管理或ERP管理經驗）。
3、 善於溝通、協調。
4、 有教強的文書能力。
全經理看後，有點糊塗了，就是一個ERP經理，搞技術的活，為什麼還要“善於溝通、協調”，要“有教強的文書能力？”。
全經理撥通了周某的電話。
“老同學，你是不是搞錯了。就招個技術員，還有善於溝通，協調呀？”
“ERP項目經理不是一個普通的技術員呀。”周某笑笑說，“實施ERP是個很複雜的過程，它會涉及到企業各個部門的即得利益，剛開始做這個專案的時候，會激化各個部門的矛盾。這就需要ERP經理去協調。還有，現在企業都有一套套的規章制度，不一定都很符合標準流程，所以，ERP經理還要配合實施顧問把流程整理出來，重新編制企業的內部控制制度，當然要有一定的文書能力了。不然，到時候寫出來的是一堆天書，你們誰去看哦？”
一個星期後，全經理收到四份應聘簡歷。
全經理先流覽了第一份簡歷。“應聘者A，電腦專業畢業，工作2年，以前一直從事JAVA程式開發工作，開發過企業OA系統。”全經理想，這個人還不錯，技術蠻強的，還開發過OA系統，這個系統我們公司正在用，還很好用的。
“應聘者B，資訊技術專業畢業，通過培訓取得了ORACLE資料庫管理員和SQL
SERVER工程師證書，工作經歷1年，在##企業負責財務管理系統維護。"”全經理又翻開了第二份，這個也不錯，有財務管理系統的經驗，不僅有前臺的經驗還有後臺的技術。
第三個應聘者，資訊管理與資訊系統專業畢業，工作1年半，以前一直在企業負責ERP項目，熟悉ERP專案實施流程，熟悉企業操作流程。
第四個應聘者，企業管理畢業，工作3年，在4家公司做過ERP實施，熟悉多家公司的ERP軟體。
全經理看完後，覺得都是人才，實在不好取捨。只好再請教同學周某。
周某看過他們的簡歷後，傾向與選擇第三個人。周某說："第一個人搞技術出身，善於同電腦溝通，同人溝通就不一定很好；而且OA系統同ERP系統有很大區別，屬於兩個不同領域。應聘者B，雖然接觸過財務管理系統，但是，財務管理只是ERP中，很小的一塊內容，從他的簡歷看，根本沒有生產管理和業務管理的經驗，所以，我把他排除掉了。再看第四個人，他雖然有較多的工作經驗，但是跳槽頻繁，在一個企業裏，平均沒呆到一年，而ERP項目，是個持久的項目，一般週期起碼在一年以上，所以，雖然這個人工作時間久，但為了以防他隨時走人，還是不選為妙。"
周某頓了一頓："我比較傾向與第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP實施過程中，哪些地方會出錯誤，能夠預先防止錯誤的發生；二是他在企業裏實施ERP有始有終，能堅持到結尾。可以預測他在你們公司裏，一般也不會中途走人；三是他是資訊管理與資訊系統專業畢業，現在這個專業開設課程比較廣泛，一般都會開企業管理或財務相關的課程。所以，要我選，我會選這個。如果這個人再有點領導魄力的話，那更加是難得了。"
"你若不要這個人，把他介紹給我，我公司要了。"周某說完，跟老同學開了個玩笑。
"還有一個問題，"全經理說，"那我該如何對他進行面試呢？"
"那我就送佛送到西吧。你可以這樣提問，首先，問他是否熟悉ERP的實施流程，若他能把ERP的實施流程熟練復述的話，那第一關就過了；然後，你可以問一下，他以前接觸過ERP哪幾個模組，再比較以下，你們公司準備上哪幾個模組；第三，可以讓講一下，他會如何設計企業的ERP項目......"
最終，全經理在同學的幫助下，終於選擇了第三位應聘者作為公司的ERP經理，負責公司的ERP專案。也就是在後面全盤負責燦峰電子ERP專案的負責人——鄭丁科。
周某給全經理的“ERP經理面試問題概要”郵件。
問題1、請描述一下ERP的專案流程一般分為哪幾部分？
答案：ERP專案流程一般分為這幾個階段，一是專案立項，企業根據自身的發展情況，看是否要上ERP；二是ERP選型，選擇一個適合自己公司規模和行業的ERP；二是需求調研，實施顧問會對公司提出的需求進行可行性上的分析；三是業務流程重組，對公司流程進行梳理，修改不完善的流程；四是培訓和類比演練，拿典型的資料，讓員工進行操練；五是正式上線，手工與系統作業並向運行；六是關掉手工作業，獨立運行ERP系統；七是後續的完善。
備註：若應聘者能熟練的說出這個過程，說明他實際接觸過這些流程。否則，則說明他只接觸過其中的一部分，或者只是濫竽充數。
問題2、一般ERP系統有哪些模組？你實施過幾個？
答案：一般ERP都會包括以下幾個模組：業務模組，生產模組，採購模組，倉庫管理模組，財務管理模組，物料需求模組，生產工藝模組，生產排程模組，成本模組；有的ERP廠商分的更細，財務管理中會分為應收應付模組，會計分錄模組，總帳模組等等。
備註：在ERP各個模組中，成本模組與生產排程模組是最難實施的，若企業有實施這兩個模組，最好要找一個有過這方面實施經驗的實施經理，可以達到事半功倍的效果，畢竟沒有企業想把自己當作一個實驗品給對方做實驗。
問題三、在以前的工作中，有沒有累積一些好的實施方法？
答案：ERP項目實施現在已經發展的比較成熟，已經出來了一些方法論或者技巧，可以從這方面考察應聘這對這個行業的熟悉程度。
一般來說，有這幾種方法：
在系統選型時，有"借雞生蛋"的技巧，借助別人的專案實施經驗來免費為我公司進行服務；在系統調研時，要"以史為鑒"，總結歷史教訓，不在同一個地方犯同一個錯誤；在業務流程重組時，"成功可以複製"，複製別人的標準流程；在實施上線時，"金錢大棒兩手抓"，建立一套獎懲制度；在培訓時，建立"上崗證"制度，等等。
備註：以上方法有些是業界的不公開的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求應聘者能說出所有的方法論，只要能說出2-3種就已經是比較有經驗的人才，一般就可以勝任的。
問題四、以前實施過哪家公司的軟體？什麼行業的？
答案：ERP競爭越來越激烈，所以，各個ERP廠商都有一些行業性的解決方案，如有的適合製造業，有的是服裝行業，有的是電力行業，又或者商業流通行業。所以，一般可以問應聘者實施過哪個行業的ERP，看有否本行業的實施經驗。
問題五、一般如何解決由於系統引起的各個部門之間的矛盾？
備註：這個沒有標準答案，主要看應聘者的協調能力。因為ERP實施會涉及到各個部門的即得利益，會遭到部分員工的抵制，所以，人事要考察應聘者是否有協調能力。
2010年4月20日星期二
ERP系列故事之二：獨斷的決議
【前言】
ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大......
【正文】
黃總回到公司後，馬上召開中高層會議，討論上ERP專案。黃總本來以為會進展很順利，而會議的實際情況卻遠遠沒有他想的那麼簡單。
“今天開會，我們主要討論一下我們公司上ERP的事宜。”黃總首先發言，“我先來談一下ERP的大致情況。ERP是一個企業管理軟體，叫企業資源計畫，它將取代我們現在用的銷售管理和財務管理軟體，實現整個企業的資訊化。能夠提高我們的工作效率，降低錯誤的發生率。接下來，請大家都談談自己的ERP的認識。”
採購部時經理說：“我同意上ERP。我以前在其他企業接觸過ERP，可以大大減少我們的工作量。我的部門現在有5個人，每天還要加班。一張銷售訂單下來，起碼要花半個小時才能把訂單發下去；但是，以前我在其他企業，只要花5分鐘就可以把定單準確無誤的發下去。我現在的人員都可以減少一半。”
“上ERP不是這麼簡單的。”銷售部繆經理表示反對，“我雖然沒有用過ERP，但是我聽有人說過，'上ERP是找死'。現在我們銷售管理軟體這些用的好好的，為什麼要上ERP呢？這不是吃力不討好嗎？”
“我也不同意。”財務經理道，“雖然現在財務管理有些困難，但這都是有關部門資料統計不準確和不及時導致的。只要每個部門都能及時把我們要的資料準確、準時的提交上來，問題就解決了。”
生產經理道：“你說的容易，我們產品有幾百種，物料更是成前上萬。這麼龐大的物料庫，要進行資料統計，光手工來做，容易嗎？肯定要花費大量的人力，物力。我現在下面十幾個文員，每天都是做一些重複性的資料收集和整理工作。”
“是的，我部門也是如此。”倉庫經理附和道，“每天入庫和出庫的物料有幾百種，要花好幾個人力進行登記、核對。而且，現在供應商送料不時有超送，缺送的情況，要登記這些零星的尾數就要花費好多人力，是得不償失呀。若能用軟體來管理，我想，這些問題就可以解決了，還可以解放一半勞動力出來……”
開會開了近一個小時，還沒有得出結論來。
“該怎麼半呢？要不要由自己獨立做決定呢？”黃總也是猶豫不決。
“我來說幾句。”這時，陳副總站了起來，“昨天黃總跟我談，我們公司要上ERP。那時候，我對ERP還是半知不解。”
陳副總頓了頓，繼續說道：“後來，我跟我們的幾家客戶和供應商瞭解，他們有很多人都上了ERP。不錯，'上ERP是找死'，但是，還有另外一半，就是：'不上ERP就是等死'。什麼意思呢？就是說，若不上ERP，企業的某些問題就無法解決，企業的成本就降不下去，企業的利潤就提不上去，你們的待遇也漲不了呀。”
大家哈哈大笑，氣氛給陳副總一席話帶活了。
“那上ERP是找死，這又怎麼理解呢？這主要是因為企業內部的管理規範還不夠規範，還不是很符合國際化的標準，並且，中國人又有不大不小的本位主義。在國外，為什麼就這麼多企業實施成功呢？是因為人家流程規範，管理科學。我們要跟他們去競爭，就得使用一些先進的管理工具，降低成本，提高品質，否則，我們哪什麼同其他人進行競爭呢？”
陳副總喝了口水，看了一下筆記繼續道：“早晚，跟他們交流的時候，他們普遍認為一個企業只要具備五個條件，就可以上ERP了。第一，年銷售額在1億以上，月處理定單在500張以上，我們公司去年銷售額在1.5億，月處理定單更是近2000張；第二，有完整的內控制度，有些問題靠內控制度已經無法解決，我公司自從2年前，執行IS0、5S制度以來，內控制度已經非常完善，但是，隨著規模的擴大，有些問題還是暴露出來了；第三，有資金的保障，ERP他是個燒錢的專案，需要有資金的大量投入，這一點，我公司也可以做到；第四，企業硬體的支援，因ERP是在電腦上跑的軟體，所以，對電腦的普及率有較高要求，我公司現在的普及率已經沒問題了；第五，就是企業高層員工的支持，現在，黃總和我都支持企業上ERP。現在這五個條件都滿足了，我認為，我公司上ERP的時機已經成熟了。”
陳副總停了一下，繼續說道：“大家現在有的反對實施ERP，不外乎這幾種想法，一是都非常熟悉現在的作業，不想改變工作的習慣；二是怕用新的軟體以後，會損害自己部門的既得利益；三是大家對資訊化這一塊沒接觸過，怕使用新的系統，接受不了，而被其他人替代；四是對ERP系統還不是很熟悉。”
“那我可以負責任的告訴大家。”陳副總道：“ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大。”
“那我們就這麼決定了。”黃總總結道：“為了我們公司未來的發展，我們要上ERP。現在，我們談論的主題是如何來上好ERP。我不希望在聽到不一致的論調。”
在這一刻，黃總看來還是很有魄力的。
“現在，我們大致分配一下任務。人事全經理，你負責召一個ERP經理，成立一個ERP實施小組，開始前期的準備工作；其他經理，回去找一下ERP的資料，先瞭解一下。等ERP經理找到後，我們就開始選擇ERP合作廠商。” 就這樣，ERP項目在黃總和陳副總的拍板決定下，正式拉開了帷幕。
ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大......
【正文】
黃總回到公司後，馬上召開中高層會議，討論上ERP專案。黃總本來以為會進展很順利，而會議的實際情況卻遠遠沒有他想的那麼簡單。
“今天開會，我們主要討論一下我們公司上ERP的事宜。”黃總首先發言，“我先來談一下ERP的大致情況。ERP是一個企業管理軟體，叫企業資源計畫，它將取代我們現在用的銷售管理和財務管理軟體，實現整個企業的資訊化。能夠提高我們的工作效率，降低錯誤的發生率。接下來，請大家都談談自己的ERP的認識。”
採購部時經理說：“我同意上ERP。我以前在其他企業接觸過ERP，可以大大減少我們的工作量。我的部門現在有5個人，每天還要加班。一張銷售訂單下來，起碼要花半個小時才能把訂單發下去；但是，以前我在其他企業，只要花5分鐘就可以把定單準確無誤的發下去。我現在的人員都可以減少一半。”
“上ERP不是這麼簡單的。”銷售部繆經理表示反對，“我雖然沒有用過ERP，但是我聽有人說過，'上ERP是找死'。現在我們銷售管理軟體這些用的好好的，為什麼要上ERP呢？這不是吃力不討好嗎？”
“我也不同意。”財務經理道，“雖然現在財務管理有些困難，但這都是有關部門資料統計不準確和不及時導致的。只要每個部門都能及時把我們要的資料準確、準時的提交上來，問題就解決了。”
生產經理道：“你說的容易，我們產品有幾百種，物料更是成前上萬。這麼龐大的物料庫，要進行資料統計，光手工來做，容易嗎？肯定要花費大量的人力，物力。我現在下面十幾個文員，每天都是做一些重複性的資料收集和整理工作。”
“是的，我部門也是如此。”倉庫經理附和道，“每天入庫和出庫的物料有幾百種，要花好幾個人力進行登記、核對。而且，現在供應商送料不時有超送，缺送的情況，要登記這些零星的尾數就要花費好多人力，是得不償失呀。若能用軟體來管理，我想，這些問題就可以解決了，還可以解放一半勞動力出來……”
開會開了近一個小時，還沒有得出結論來。
“該怎麼半呢？要不要由自己獨立做決定呢？”黃總也是猶豫不決。
“我來說幾句。”這時，陳副總站了起來，“昨天黃總跟我談，我們公司要上ERP。那時候，我對ERP還是半知不解。”
陳副總頓了頓，繼續說道：“後來，我跟我們的幾家客戶和供應商瞭解，他們有很多人都上了ERP。不錯，'上ERP是找死'，但是，還有另外一半，就是：'不上ERP就是等死'。什麼意思呢？就是說，若不上ERP，企業的某些問題就無法解決，企業的成本就降不下去，企業的利潤就提不上去，你們的待遇也漲不了呀。”
大家哈哈大笑，氣氛給陳副總一席話帶活了。
“那上ERP是找死，這又怎麼理解呢？這主要是因為企業內部的管理規範還不夠規範，還不是很符合國際化的標準，並且，中國人又有不大不小的本位主義。在國外，為什麼就這麼多企業實施成功呢？是因為人家流程規範，管理科學。我們要跟他們去競爭，就得使用一些先進的管理工具，降低成本，提高品質，否則，我們哪什麼同其他人進行競爭呢？”
陳副總喝了口水，看了一下筆記繼續道：“早晚，跟他們交流的時候，他們普遍認為一個企業只要具備五個條件，就可以上ERP了。第一，年銷售額在1億以上，月處理定單在500張以上，我們公司去年銷售額在1.5億，月處理定單更是近2000張；第二，有完整的內控制度，有些問題靠內控制度已經無法解決，我公司自從2年前，執行IS0、5S制度以來，內控制度已經非常完善，但是，隨著規模的擴大，有些問題還是暴露出來了；第三，有資金的保障，ERP他是個燒錢的專案，需要有資金的大量投入，這一點，我公司也可以做到；第四，企業硬體的支援，因ERP是在電腦上跑的軟體，所以，對電腦的普及率有較高要求，我公司現在的普及率已經沒問題了；第五，就是企業高層員工的支持，現在，黃總和我都支持企業上ERP。現在這五個條件都滿足了，我認為，我公司上ERP的時機已經成熟了。”
陳副總停了一下，繼續說道：“大家現在有的反對實施ERP，不外乎這幾種想法，一是都非常熟悉現在的作業，不想改變工作的習慣；二是怕用新的軟體以後，會損害自己部門的既得利益；三是大家對資訊化這一塊沒接觸過，怕使用新的系統，接受不了，而被其他人替代；四是對ERP系統還不是很熟悉。”
“那我可以負責任的告訴大家。”陳副總道：“ERP只是一個工具，一個管理的工具，而不是一個難以琢磨的虛幻的事物。他只是對我們現在的內控流程的一個強化，加強對我們的控制。當然，在ERP實施過程中，難免會對各部門的利益有所損害，會暫時加重各個部門的工作量，但是，這只是暫時的，他帶來的利益比各位所失去的利益會更大，給企業帶來的效益也會更大。”
“那我們就這麼決定了。”黃總總結道：“為了我們公司未來的發展，我們要上ERP。現在，我們談論的主題是如何來上好ERP。我不希望在聽到不一致的論調。”
在這一刻，黃總看來還是很有魄力的。
“現在，我們大致分配一下任務。人事全經理，你負責召一個ERP經理，成立一個ERP實施小組，開始前期的準備工作；其他經理，回去找一下ERP的資料，先瞭解一下。等ERP經理找到後，我們就開始選擇ERP合作廠商。” 就這樣，ERP項目在黃總和陳副總的拍板決定下，正式拉開了帷幕。
ERP系列故事之一：黃總的困惑
【前言】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題......
【正文】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題。
難題一、原材料種類繁多，規格要求嚴格，多種品質認證難以管理；
難題二、品質難以保證，發生多起由於品質原因導致的延遲交貨，甚至導致客戶退貨；
難題三、應付帳款、應收帳款難以管理，應收帳款周轉率不高，發生資金困難；
難題四、車間物料管理失控，生產效率偏低，生產成本持高不下，報廢品過多；
難題五、客戶定單種類繁多，小訂單，小批量，交貨期計算困難；
難題六、原材料種類複雜，下錯採購訂單是事情，時有發生；
難題七、……
總之，一句話，隨著銷售規模的擴大，利潤沒有對應的增長。
這可把黃總急的呀，一方面是董事長虎視眈眈的瞪著，一方面是底下員工盼著漲工資，發獎金，該怎麼辦呢？
黃總滿懷心事，去拜訪客戶正峰電器有限公司的丁總。丁總看著老搭檔黃總眉頭緊皺，關心的問道：“黃總，身體不舒服呀？苦著一張臉。”
“一言難盡呀！”黃總訴苦道，“我公司規模去五年前擴大了2倍，但是，銷售利潤卻上不去，管理有點困難呀。”
“發生了什麼問題呢？”
“公司規模大了，員工多了，管理起來就比較困難。如定單成本難以管理……”黃總向丁總一一道來。
丁總笑了笑，對黃總說：“你現在的問題我在三年前，也都一一碰到，有的比你還嚴重。但是，現在都解決了。”
“你是怎麼做到的呀？”
“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚飯你請。”丁總乘機打趣，“因為我公司上了ERP。”
“ERP？”
“對。”丁總接著道，“ERP是個企業管理軟體，叫做企業資源製造計畫。我公司四年前就開始用這個軟體，花了一年多時間，才上這套系統。有了這套系統呀，很多事情就簡單了。如建立了BOM體系，採購單、領料單自動生成，既防止了採購單下單的錯誤，又使領料單有依可循；上了應收帳款系統，哪些帳款到期，哪些成了壞帳，都一目了然，業務員每天都人手一份；上了庫存管理系統，這樣，對那些超收、延遲交貨都得到延續控制；還有，倉庫存貨明顯降低……”
“這個系統有這麼神奇？”黃總有點懷疑。
“是的。”丁總肯定的道，“一開始我也有點不相信，有抵觸，但是，四年前，我實在沒辦法，企業管理問題較多，一直在找一個優秀的管理工具；後來無意中，我發現了ERP這個優秀的管理工具。黃總，企業發展到一定規模，種種問題都會暴露出來；要想把一個企業做強，不光是做大，還要做強，一定要與時俱進，使用一些先進的管理制度。我給你一個ERP諮詢顧問的名片，你可以跟他具體聊一下。”
“好，我跟他好好聊聊。”
第二天，黃總撥通了ERP諮詢顧問李顧問的電話，約他在時代酒店吃飯，並諮詢了一些問題。
“李顧問，”一見面，黃總就直入主題，“我是正蜂的丁總介紹過來的，他們公司在使用你們公司的ERP軟體，效果還不錯。所以，我公司也準備上這個軟體。一些細節問題，還要向你諮詢一下？”
“好。”李顧問道，“黃總真是快人快語，您現在遇到什麼問題了，看我怎麼才能夠幫你？”
“恩。”黃總想了想說，“我公司現在物料、種類繁多，一個成品往往有50-70個零件組成，所以，定單多了，下採購單的時候，速度慢，而且經常出錯，這你能幫我解決嗎？”
“這個問題很簡單。我們可以每個產品都設立物料清單，下次，你只要輸入產品數量，系統就會在10秒內計算出採購單的數量，並按供應商下單。手工的話，起碼半個小時，可以提高多少效率哦，而且，電腦自動計算採購數量，就不用擔心採購數量和採購料號會出現什麼錯誤了。”
“恩，還有，我公司現在成本難以控制，不清楚哪些產品賺錢，哪個虧錢？”
“這也很簡單的，ERP系統，在下定單的時候，在定單上就會根據企業的定義，計算出產品的單位計畫成本，還可以設立多個審批點，如利潤低於多少個百分點的時候，定單要您親自審批才能下發。”
“哦，不錯，不錯。那對企業的應收帳款有管理嗎？”黃總越來越感興趣。
“有。”李顧問繼續娓娓道來，“應收帳款我們分好幾塊內容來管，首先，我們有信用額度的管理，可以針對不同的客戶設立不同的信用額度；可以設立收款條件，自動計算收款日期；收款額自動從銷售定單和出貨單計算，防止錯誤發生；還有，各種報表，如帳齡分析表，應收未收報表，月收款報表，催款報表等等。有些報表，還可以根據企業的需要進行定制。”
“不錯，不錯，不錯。”黃總連續說了三個不錯，“那我公司可以用嗎？”
“黃總，ERP軟體他有不同的層次，有針對小型企業的ERP，也有針對中小型企業，還有集團企業的；現在，還推出了針對行業推出的ERP。你只要根據自身的需要，肯定可以選擇一款合適的ERP來改善您公司的管理。”
“好。來，李顧問，我們吃菜。”黃總聽的津津有味，菜都涼了。
飯後，黃總暗暗下了決心，回去後，一定要上ERP.
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題......
【正文】
燦峰電子配件有限公司從90年代中期成立至今,已經有10年的歷史,年銷售額也達到了1.5個億。但是，隨著規模的日益擴大，市場競爭越來越激烈，黃總的白頭發也越來越多。通過瞭解，長期困擾著黃總的主要是這樣幾個難題。
難題一、原材料種類繁多，規格要求嚴格，多種品質認證難以管理；
難題二、品質難以保證，發生多起由於品質原因導致的延遲交貨，甚至導致客戶退貨；
難題三、應付帳款、應收帳款難以管理，應收帳款周轉率不高，發生資金困難；
難題四、車間物料管理失控，生產效率偏低，生產成本持高不下，報廢品過多；
難題五、客戶定單種類繁多，小訂單，小批量，交貨期計算困難；
難題六、原材料種類複雜，下錯採購訂單是事情，時有發生；
難題七、……
總之，一句話，隨著銷售規模的擴大，利潤沒有對應的增長。
這可把黃總急的呀，一方面是董事長虎視眈眈的瞪著，一方面是底下員工盼著漲工資，發獎金，該怎麼辦呢？
黃總滿懷心事，去拜訪客戶正峰電器有限公司的丁總。丁總看著老搭檔黃總眉頭緊皺，關心的問道：“黃總，身體不舒服呀？苦著一張臉。”
“一言難盡呀！”黃總訴苦道，“我公司規模去五年前擴大了2倍，但是，銷售利潤卻上不去，管理有點困難呀。”
“發生了什麼問題呢？”
“公司規模大了，員工多了，管理起來就比較困難。如定單成本難以管理……”黃總向丁總一一道來。
丁總笑了笑，對黃總說：“你現在的問題我在三年前，也都一一碰到，有的比你還嚴重。但是，現在都解決了。”
“你是怎麼做到的呀？”
“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚飯你請。”丁總乘機打趣，“因為我公司上了ERP。”
“ERP？”
“對。”丁總接著道，“ERP是個企業管理軟體，叫做企業資源製造計畫。我公司四年前就開始用這個軟體，花了一年多時間，才上這套系統。有了這套系統呀，很多事情就簡單了。如建立了BOM體系，採購單、領料單自動生成，既防止了採購單下單的錯誤，又使領料單有依可循；上了應收帳款系統，哪些帳款到期，哪些成了壞帳，都一目了然，業務員每天都人手一份；上了庫存管理系統，這樣，對那些超收、延遲交貨都得到延續控制；還有，倉庫存貨明顯降低……”
“這個系統有這麼神奇？”黃總有點懷疑。
“是的。”丁總肯定的道，“一開始我也有點不相信，有抵觸，但是，四年前，我實在沒辦法，企業管理問題較多，一直在找一個優秀的管理工具；後來無意中，我發現了ERP這個優秀的管理工具。黃總，企業發展到一定規模，種種問題都會暴露出來；要想把一個企業做強，不光是做大，還要做強，一定要與時俱進，使用一些先進的管理制度。我給你一個ERP諮詢顧問的名片，你可以跟他具體聊一下。”
“好，我跟他好好聊聊。”
第二天，黃總撥通了ERP諮詢顧問李顧問的電話，約他在時代酒店吃飯，並諮詢了一些問題。
“李顧問，”一見面，黃總就直入主題，“我是正蜂的丁總介紹過來的，他們公司在使用你們公司的ERP軟體，效果還不錯。所以，我公司也準備上這個軟體。一些細節問題，還要向你諮詢一下？”
“好。”李顧問道，“黃總真是快人快語，您現在遇到什麼問題了，看我怎麼才能夠幫你？”
“恩。”黃總想了想說，“我公司現在物料、種類繁多，一個成品往往有50-70個零件組成，所以，定單多了，下採購單的時候，速度慢，而且經常出錯，這你能幫我解決嗎？”
“這個問題很簡單。我們可以每個產品都設立物料清單，下次，你只要輸入產品數量，系統就會在10秒內計算出採購單的數量，並按供應商下單。手工的話，起碼半個小時，可以提高多少效率哦，而且，電腦自動計算採購數量，就不用擔心採購數量和採購料號會出現什麼錯誤了。”
“恩，還有，我公司現在成本難以控制，不清楚哪些產品賺錢，哪個虧錢？”
“這也很簡單的，ERP系統，在下定單的時候，在定單上就會根據企業的定義，計算出產品的單位計畫成本，還可以設立多個審批點，如利潤低於多少個百分點的時候，定單要您親自審批才能下發。”
“哦，不錯，不錯。那對企業的應收帳款有管理嗎？”黃總越來越感興趣。
“有。”李顧問繼續娓娓道來，“應收帳款我們分好幾塊內容來管，首先，我們有信用額度的管理，可以針對不同的客戶設立不同的信用額度；可以設立收款條件，自動計算收款日期；收款額自動從銷售定單和出貨單計算，防止錯誤發生；還有，各種報表，如帳齡分析表，應收未收報表，月收款報表，催款報表等等。有些報表，還可以根據企業的需要進行定制。”
“不錯，不錯，不錯。”黃總連續說了三個不錯，“那我公司可以用嗎？”
“黃總，ERP軟體他有不同的層次，有針對小型企業的ERP，也有針對中小型企業，還有集團企業的；現在，還推出了針對行業推出的ERP。你只要根據自身的需要，肯定可以選擇一款合適的ERP來改善您公司的管理。”
“好。來，李顧問，我們吃菜。”黃總聽的津津有味，菜都涼了。
飯後，黃總暗暗下了決心，回去後，一定要上ERP.
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