【前言】
若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳......
【正文】
鄭經理拿著用心ERP軟體提供的厚厚一大疊標準流程，頭大如牛。鄭經理深知業務流程重組對ERP專案的作用，但是，真正面臨這個問題的時候，還是有點低氣不足。因為現在這個公司跟他以前接觸的公司有點區別，燦峰電子配件有限公司已經有十年發展的歷程了，已經形成了一套行之有效的內控機制；但仍有比較大的管理漏洞。主要有以下幾點：
第一、採購價格審批的漏洞。由於原材料價格市場不穩定，所以，價格的變動採購員直接在採購定單上修改，再拿給經理簽字，這就存在一個漏洞，因為做為採購主管由數以千計的原材料，採購經理怎麼記得住這麼多的價格？
第二、物料收貨上的漏洞。收貨上主要存在兩方面的漏洞，一是對超收缺乏管控，企業下的採購單上數量為900米，但是，供應商為了方便，往往送1000米的貨來，多出來的100米當作下批貨的定單，這導致倉庫管理困難，使得本來就不大的倉庫更加擁擠，加上材料的搬動，損耗過大；二是因為公司使用的是月結的方式，所以，每到月底，供應商就大批進貨，把本應下個月初交的貨，都大量送來，導致公司資金周轉的困難。
第三、銷售樣品缺乏管控。有些業務員跟客戶關係密切，有些本應該是定單的，但是，業務員當作樣品單來操作，使得公司樣品費用增大。
第四、BOM清單審核過於簡單，只有生管經理審核。已經出現多次因BOM錯誤的原因，導致採購定單下錯，從而延遲交貨。
第五、存在無採購單收貨、無生產定單領料等作業。
……
針對以上情況，鄭經理知道，業務流程重組，對公司來說是事在必行。但是，這肯定會遇到各個部門的阻礙，甚至會破壞一直以來辛辛苦苦建立起來的項目組的積極性。
鄭經理明白，在這個關鍵時刻，得到老總的支持，是非常必要的，現在是發揮一把手作用的時刻了。
鄭經理拿著標準流程，找到了黃總，跟他指出了現在作業流程中存在的漏洞，徵詢他的意見。
黃總想了想，問道："小鄭，你認為，我們進行業務流程重組，有多大的風險？"
"主要可能存在以下風險，"鄭經理想了想說："首先，因為業務流程重組會影響各個部門的即得利益，再加上人的習慣性心理，所以，肯定會遭到各個部門的抵制，這時，若沒有人積極的去推動，可能導致整個專案的擱淺；第二，會激化公司各個部門的矛盾。您知道，現在公司各個部門的小摩擦不斷，各個部門推皮球的現象很嚴重；若進行業務流程重組，必然會使各個部門矛盾激化，走向明朗化。第三，
會對現在的實際工作帶來一定影響，因為業務流程重組要花費大量的時間，可能會影響正常的業務操作，不過，這影響不是很大，因為據我瞭解，現在公司正處於淡季。"
"小鄭，不錯，你功課做得很足呀。那若我們不做業務流程重組，會怎麼樣呢？"
"說實話，我們若不做業務流程重組的話，就根本不用上ERP。找個軟體公司來我企業定制一個管理軟體好了，不僅費用要節省一半，而且更加省時。再說，ERP只是一個管理工具，若我們不從制度上來改善企業的內部流程，那麼利用這個軟體也會礙手礙腳。"
"哦，那顧問的意見呢？"
"他先讓我瞭解一下公司的流程，看看跟標準流程差距有多大，若差距不大的話，就不用興師動眾了；但若有較大的差距，那還是要忍痛割愛的。我把我企業現在的流程缺陷發給顧問了，顧問，也建議我們進行重組，從根本上來改變作業流程，為ERP上線掃清障礙。"
"哦。"黃總想了想，"那有沒有方法，能把這些風險降低到最低呢？儘量不要給公司帶來損失呢？"
"這是魚和熊掌，很難兼得的。"鄭經理為難的道："不過，可以採取一些方法，把影響降到最小。一是讓各個部門經理自我反省，自己去尋找問題，一般人的心理，對自己找出的問題總會比較樂意去改正，當然，這要對能提出問題的同時給予獎勵，不然，一般不會有人揭自己的傷疤；二是大棒加金錢政策，一方面，利用黃總您的權威去命令，去推動，對不配合的員工，給予懲罰，另一方面，對表現較好的員工給予獎勵；三是我會找一些有針對性的問題，率先解決，增強各部門經理的信心，緩解矛盾。"
"恩，看來做你們ERP實施的，還蠻困難的。"黃總拍了拍小鄭的肩，表示鼓勵："好，那你先寫個方案給我看看，我再找副總談談。小鄭，你好好幹，這個山頭你只要攻下來，黃總給你記個大功。"
鄭經理得到了黃總的支持後，就信心百倍，開始寫起了業務流程重組的方案。
燦峰電子配件有限公司業務流程重組方案
目的：改善公司現有的內部管理制度，發現問題，解決問題，把問題解決在萌芽狀態。
參加人員：黃總，副總，各個部門經理
時間：1個月，每天下午2點開始
內容安排：按順序，討論業務、生管、採購、製造、倉庫和財務控制流程，以製造行業標準流程為准，一一對比，找出兩者的差異，並討論兩者的優劣，確定對公司的最佳流程。
重組的方法：
為了避免在重組過程中，給公司帶來較大損失，在重組過程中，可以採取以下方法：
1、先把標準流程下發給各個部門經理，讓各個部門經理先參照自己部門的標準流程，跟現在實際的操作流程進行比較，找出差異，先進行自我評定，並對評定的結果進行考核，對表現優異的進行獎勵。
2、把差異一一總結出來後，開會討論評估，確認是標準流程適合呢還是現在的實際流程適合。原則上要以標準流程為主。
3、評估後，確定需要更改實際流程的作業，進行流程重組。在重組過程中，要注意各個部門的配合，要制定一些相應的獎懲制度。
4、把需要更改系統流程的作業列舉出來，跟顧問探討更改的可行性及成本。根據顧問的意見再進行開會確認，是否必須更改系統流程。主要思想仍然是讓系統的標準流程來改造實際的作業流程。
5、最終確定系統需要更改的流程，提交給顧問要求更改，在系統試運行之前，要把流程改完。
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